□本刊記者 孫鳳忠

　　只有永恒的利益

　　青島第一百盛的中外股東自2005年而起的股權紛爭，至今尚沒有明確的結果；杜蕾斯與雙蝶曾經的卿卿我我，倒是有了個徹底的了斷。2007年1月26日，SSL國際有限公司(杜蕾斯品牌的擁有者)對外宣布，已經完成對其在華合資企業青島倫敦杜蕾斯有限公司中方股東青島雙蝶集團所持50%股權的收購，從而實現了全資控股，雙方8年的合作就此終結。

　　此兩起事件，其實不過是為始自2004年的在華外商紛紛“玩單飛”之風潮作了一個新的標注。關于“中國式離婚”，曾有這樣一個“非全景記錄”：2004年5月，寶潔從和黃購回20%股權，至是年10月，除沙宣上海還是合資公司外，寶潔在華其余9家公司全部贖得自由身；同年7月，聯合利華與上海輕工簽署了獨資協議；8月，北京國際交換系統有限公司(BISC)宣布更名為北京西門子通信網絡有限公司(SCNB)，西門子持股比例從40%上升至67%，企業性質由合資公司變為外商控股企業；11月，持有上海東芝90%股份的日本東芝以92萬美元的代價輕取合資方上海金橋10%的股份，從此東芝電腦上海有限公司由日方“跳獨舞”；2005年12月，UPS(美國聯合包裹公司)以1億美元從合作了17年之久的中外運手中取得在中國23個主要商業城市國際快遞業務的獨資經營權……

　　或許，早在1993年外資紛紛以合資的面目大舉涌入中國市場伊始，就注定了這樣一種無言的結局。彼時，國家政策規定，外資進入中國“必須由中方控股”，也即中方擔任董事長，外方則只能出任總經理。可如今，這一政策規定已成翻不得的老皇歷。值得關注的是，由“被迫帶你玩”到“堅決自己玩”，外商有著怎樣的戰略企圖？又有著怎樣的欣喜？“人家終將不再帶咱玩”，內資是否早該預料到，并及早謀劃“自己該怎么玩下去”？而這之中又該有著怎樣的失落？

　　世間從來就沒有永恒的友誼，只有永恒的利益——當其中一方在另一方看來，已經不再具有可繼續利用的價值，或說一方覺得自己已有能力獨立運作而不再需要對方的合作，那么，“平靜友好”地分手與粗暴地一腳踢開，并無實質上的不同，這不免讓人感慨良多。可這樣的感喟也終究毫無意義，對內資企業來說，惟一有意義的，也只能是，反思、警醒繼而奮發。

　　百盛大樓上演的較量

　　讓青島第一百盛前常務副總梁漢瑞事隔多時再回憶2006年3月20日前后的那段日子，記者都感覺于心不忍。

　　那段日子，正是中外股東雙方的矛盾激化期。通過摘牌受讓方式獲得青島百盛43.31%股權的中方股東——山東禹王集團，派40余人“進駐”青島百盛辦公區，并與保安人員發生沖突，現場一度有警方人員關注。禹王方面稱，這是在通過正常渠道無法行使股東權利、維護自身合法權益情況下的萬般無奈之舉。

　　外方委任的總經理劉嘉益到馬來西亞“休假”去了，剩下梁漢瑞與其他高管留守。因為在百盛經營管理方面的舉足輕重，因為在青島商界的崇高聲望，梁在此間，受到了“極高規格的禮遇”：在“三步一崗、兩步一哨”的辦公區，“就連上廁所都有人跟著”，“站崗放哨”的人員一見到他，就大聲喊“梁總好”。

　　與梁漢瑞在如此這般的“受人尊重”還“維持百盛正常經營”同期進行的，是中方股東禹王集團從上海請來的

審計師事務所對百盛財務的審計。被任命為百盛副總經理的禹王方面代表劉錫錚曾對媒體透露過審計的結果：“百盛7年來累計營業額53億元，按照業內平均毛利率，也應該有10億元左右的利潤，但實際情況卻是虧損1.3億元，而且虧損還在繼續。”

　　在此之前，劉錫錚等一行數人曾專程赴北京面晤百盛中國公司CEO周福盛，協商禹王進駐、股東工商變更等事宜，但最終劉以及禹王方面被周的答復徹底激怒。據劉錫錚講，周說：你們老是說要開會，開什么會？過去我們和中方合作不是挺好的嗎？人家原來的中方從來不管，你們為什么要管？周還說，就是禹王進來了，也只有提意見和舉報的權利——“你看我們在中國30多個分店，有哪一個是由中方當總經理的？”而在禹王方面看來，這無異于清晰地表明，外方還想將禹王當以前的青島第一百貨對待，即中方股東在百盛永遠只能作為附屬品、作為擺設存在。

　　劉錫錚曾對外公開了這樣一種說法：雖說第一百盛是青島第一百貨和新加坡金獅百盛企業投資有限公司共同投資興建的，但多年來，中方股東始終處于缺位狀態，青島百盛總經理等主持公司經營發展的重要位置均由外方把持。“特別是在2003年，外方掌控52.6%的控股權后，肆意修改章程，將雙方的董事數量由當初的各4名變為外方4名、中方3名，而根據新制定的章程，在公司有決策需要開董事會表決時，只需半數同意即可，新加坡金獅百盛企業投資有限公司和馬來西亞獅貿控股有限公司實際上已完全控制了百盛。”

　　已經拿到了《企業產權轉移證》的禹王，也許還在為自己在百盛“沒有話語權”惱火，但外方卻已經以“當初禹王受讓青島一百股權未通知第三方”、“保護(股權)優先購買權”為由將其告上了法庭。對此，劉錫錚說，外方的意圖其實不難看破，就是要以無盡的惡意訴訟手段將禹王長期拖住，從而實現穩穩操控百盛的目的。記者了解到，禹王似乎無意知難而退。

　　看來，雙方的較量遠還沒有結束。

　　曾對本刊記者明確表示“自己對百盛很有感情”的梁漢瑞之另謀高就，也許足以讓人嗅出點不同尋常的味道。

　　強強聯合創造了誰的品牌？

　　有時候，一則舊聞比一則新聞可能更讓人感到震動。這是一篇5年前(2002年2月25日)的專訪，受訪對象是青島雙蝶集團董事長劉峪世。劉如是說：“雙蝶為抓住發展機遇、真正進入國際競爭大舞臺，1998年3月，青島乳膠股份公司與擁有乳膠世界最高品質杜蕾斯的英國倫敦國際集團成功實現強強聯合，合資成立了青島倫敦國際乳膠有限公司(后更名為青島倫敦杜蕾斯有限公司) 走出去、請進來進行強強聯合，目的就是要創造世界乳膠知名品牌，不斷提升在國內、國際市場的份額。”劉峪世表示，雙蝶先求做強，成為中國內地的馳名商標和知名企業；再圖做大，力爭用5年左右的時間，成為在資本、技術、品牌、形象方面有足夠的實力與世界著名企業相抗衡的中國化的大型跨國集團公司。

　　今天，我們再來看這個專訪，忽然就有了一種恍若隔世之感。多年來，杜蕾斯在雙蝶集團的鼎力推動下，在中國市場的品牌知名度倒確實是大幅躍升了，可反觀雙蝶，則恐怕大不然。據業內專業人士估測，如果撇開合資公司那一半的收益，雙蝶也許只能靠“7家定點”(國家采購用于免費發放的安全套，指定國內7家乳膠企業生產)來維系生存。記者了解到，雙蝶集團公司與合資公司僅一墻之隔，但員工收入卻完全是兩重天，有些員工為此頗有怨言。尤為值得一提的是，雙蝶品牌的品牌形象與知名度，較之杰士邦、岡本等明顯差之甚遠，雙蝶集團在國內、國際市場營銷開拓、品牌進一步推廣方面亦乏善可陳。莫非是為了杜蕾斯的發展全力以赴反倒忽略了自身品牌發展的緣故？但這一問題，也許只能等其高層度過“敏感期”、“方便對外說話”以后，再進一步采訪求證。

　　記者注意到，SSL首席執行官加里·沃茨表示，為SSL能夠獨立掌控杜蕾斯品牌在中國的發展并在中國這樣一個經濟飛速發展的市場加大投資“感到欣喜”。而被英國SSL集團指派為股權變化后的青島倫敦杜蕾斯有限公司現任總經理的馬克·盧斯克姆，在評價雙方既往的8年合作時說，“過去的合作很成功。”但有人卻就此評論說，所謂的成功是看對誰而言的，杜蕾斯藉雙蝶之助成功打開了中國市場，當然是成功的；但對雙蝶而言，恐怕就難說了。還有人指出，某種意義上，杜蕾斯的成功可能就預示著雙蝶已不再具有可繼續利用的價值。記者就此致電青島倫敦杜蕾斯公司品牌經理張冰女士，張說她目前不方便作答。

　　記者從SSL官方網站上得到的信息顯示，SSL公司為此次收購支付了約2000萬英鎊。“終于自由了”的青島倫敦杜蕾斯，“將會堅持積極的市場戰略，在合適的時機擴大產能以滿足不斷上升的市場需求。”記者了解到，目前在青島生產的杜蕾斯只面向國內市場，年產量在1.4億只左右，且每年以30%左右的速度遞增，已經基本占據了中國安全套市場的高端，2005-2006財年，杜蕾斯安全套全球銷售總額更是高達1.623億英鎊，增長幅度達9.2%。

　　參透外商的商業邏輯(記者感言)

　　“把杜蕾斯和可口可樂擺放在一起，在中國一定是件絕對滑稽的事情——但SSL國際公司正在努力達成這一目標。”《經濟觀察報》的一篇文章這樣寫道。

　　依記者的理解，“杜蕾斯的‘可口可樂’之路”，想必就是SSL集團“在中國市場的整體發展策略”，而為了“與此策略合拍”，收購中方手中的那另外50%，想來也就在情理之中。不過，說到底，跨國巨頭追求獨資化，無非是資本追求利潤最大化的原始沖動使然，原本亦無可厚非，想明白了就該覺得坦然才對。

　　問題只在于，獨資之后的跨國巨頭之整體

競爭力必將更強，民族企業面對更激烈的競爭，是否已經具備了足夠的能力以應對？當初把他們請進來時，想必業已想過可能會“引狼入室”、親自為自己培植了強勁的對手，如此一來，是不是就應捫心自問，最初是想要學習人家先進的經營管理理念、先進的技術，可自己到底學到了多少？自己的整體素質在這之中究竟有了多大的提高？

　　不得不直面的現實是，長期以來，合資成功的中方過度依賴外方，尤其是制造業企業，大多并未形成自己的核心技術與銷售渠道，經營管理問題亦未見有明顯改善。有些企業在未合資時尚有點憂患意識，合資之后卻助長了惰性。殊不知，外商可從來沒打算當救世主，相反還可能給你致命一擊：如果禹王方面的說法屬實——青島百盛開業7年從未對股東進行過分紅，以致原中方股東青島一百負債累累、破產倒閉，至今職工上訪不斷——這樣的悲慘遭遇，也許就很能說明問題。

　　外商“欣喜”，中方“失落”，如此反差，值得深思。

　　當然，外商的“獨資化”并不必然意味著，其已徹底不再需要國內的合作伙伴，只是他們會按自己的意志，以相對更自由靈活一些的方式來與“有價值”的事業伙伴建立一種“自由”的伙伴關系。換言之，如果你還屬于“有價值”的那種(這是要拿實力說話的)，那么，通過戰略聯盟的方式廣泛開展合作、協作，也不無可能。

　　實際上，只要參透了外商的商業邏輯，就不必再有悵然若失的情緒。該做什么，不妨就勇敢地去做什么。