家世界：出局者

　　一度占盡先機并擁有本土零售業最國際化的管理團隊的家世界，為何仍落得斷臂收場

　　文·本刊記者 黃河

　　鎂光燈閃爍的時候，天津家世界集團董事長杜廈笑得有些不大自然。這天是2006年12月13日，他一大早就從天津開發區趕到北京的東方君悅酒店，來參加自己的企業被收購的締約儀式。中國商務部副部長易小準、美國商務部部長卡洛斯·古鐵雷斯(Carlos Gutierrez)，以及家世界家居建材超市有限公司的新東家——家得寶(Home Depot)的亞洲總裁annette Verschuren和杜廈四人一起走上前臺，齊齊穿上家得寶橙白相間的工作服，拿起墻刷，在一塊豎立的面板上刮下涂料，面板上立刻顯示出家得寶的中英文LOGO，臺下響起了一片掌聲。

　　可惜，這一次的掌聲并不是給杜廈的。對他來說，這種有政府高官出席的高規格待遇只在2003年有過一次，當時家世界旗下的兩個主營業務——家居建材超市和大型綜合超市都處于發展的最好時期，而且由于抗擊非典表現突出，國家主席胡錦濤及副總理吳儀還到家世界天津友誼路店進行視察，對其給予肯定。

　　彼時，家世界也顯示出了與國內其他零售企業不同的戰略眼光，先后延攬家得寶、百安居、特易購、凱馬特等跨國零售巨頭的高管人員加盟，組成了中國零售企業中最豪華也是最國際化的管理團隊，輿論一度認為，偏居天津的家世界，很有可能成為中國最有增長潛力的零售企業。

　　但三年后的今天，杜廈卻要將家世界的一半業務拱手讓給外人，雖然儀式看起來風光，但個中辛酸只有杜廈一人自知。事實上，從2004年開始，原本處于高速增長的家世界卻出現資金鏈斷裂之相，供應商不斷前來討債，在全國其他地區的一些超市連鎖分店也不得不關門停業。隨后，上市融資之夢也迅速破滅，整個集團一度岌岌可危。

　　最近一年也是杜廈壓力最大的時刻，以前他的員工經常可以看到他出現在

高爾夫球場，“這是他最喜歡的運動，但現在很少見到他打球了”。杜廈坦承，家世界遇到了自創立以來最大的困難，“但我們能解決”，他說。杜廈也曾答應本刊的采訪，但在最后一刻表示因“極其特殊的原因”而取消。

　　鎂光燈已經熄滅，其他人還在和政府官員握手、交談，杜廈獨自一人走出會場大門，匆匆離去。從這一天起，那些跟隨杜廈數年甚至十幾年的員工搖身一變正式成為全球最大的家裝用品零售商35.5萬名雇員中的一分子，他們的新東家上一個財年銷售額達到了815億美元，是家世界的數百倍。但是，他們大多數并非樂意接受這一事實，“我們已經沒有掌握自己命運的權力了”。

　　【雞生蛋還是蛋生雞】

　　對家得寶來說，這筆交易相當劃算：由家得寶出資7億元人民幣100%收購家世界家居建材12家門店的經營權——這對家得寶來說既得到了控制權，價錢又不是很高。而家世界由于一直采用地產和超市經營結合的模式，在收購后，家得寶還需要繼續將這12家門店的租金、物業管理費用每年如數交給家世界——對家世界來說，獲利將不止7億，可以避免引起內部一些忠心耿耿的員工感到被“賤賣”的情緒，又能緩解超市業務的資金壓力。據《環球企業家》了解，第一期5億人民幣的資金家得寶已經爽快支付。

　　讓杜廈下定決心賣掉營收穩定的家居建材超市業務的原因，實際來自其另一板塊的業務——大型綜合超市的資金壓力。

　　杜廈一直對大型綜合超市業態發展寄予厚望，并作為家世界的主營業務。在2004年以前，這塊業務一直給集團帶來了穩定的現金流。當時杜廈主要的經營策略是，集中力量在天津開店，充分利用當地熟悉的倉儲、物流配送體系達到門店運營和管理體系良性循環。目前天津有18家門店，遠遠超過在北京、沈陽、蘭州等地的店面數量。

　　這種策略和物美現今的思路幾乎一致：用全公司的主要資源在自己熟悉的區域市場開店，并充分挖掘物流、IT、倉儲的能力，使之與門店、顧客的運作比例都達到協調，不輕易跨區域經營，以免會出現資源浪費和資金緊缺——這種做法也被物美視為對抗沃爾瑪、家樂福的最好辦法。在2004年，家世界在商務部評出的“年度零售連鎖30強”中排名第22位，銷售額達到了近50億人民幣。家世界也因此成為商務部扶持的重點單位之一，同時也是獲得天津市政府重要扶持的惟一一家私營企業。

　　但也是從這一年開始，杜廈突然改變策略，開始將注意力轉向全國市場，連續在沈陽、石家莊及鄭州開辦連鎖超市，到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個省區的16個城市，其中不乏蘭州、白銀、吉林這樣的內陸城市。2006年初，家世界又宣布要開24家新店，計劃年底達到75家，甚至要進入人均消費能力并不太高的內蒙古等地。據公司內部員工透露，家世界在異地開出第一個店的平均投資約在1億元人民幣，上述舉動無疑占用了家世界的大量流動資金。“我們都看不懂，他好像發了瘋一樣。”一位不愿透露身份的某零售企業董事長對《環球企業家》說。

　　連同行都難以理解，家世界為什么會在2004年后陷入如此失控的境地。在異地開店，除了前期投入大之外，而且也沒有相應的配送體系，家世界的第一家區域配送中心—天津北辰區域配送中心在2004年投入運營，這也成為其惟一有效運營的一家。事實上，在目前的零售業內，除了沃爾瑪、家樂福這樣有充足資金的外資巨頭外，國內的零售企業大多都認識到，盲目全國擴張，在每個城市都布局一兩個門店的做法并不可取。

　　對杜廈來說，這本是一個相當完美的計劃。2003年，代表本土力量的物美在香港已經成功上市，而沃爾瑪、家樂福等還在中國市場摸索運營模式，因此海外資本市場還是基本認同了中國零售企業的潛力，杜廈也計劃在香港上市融資2億美元，因此他需要開設更多的新店來滿足上市所需題材。但當時家世界的現金流只能滿足已有店面的正常運營，不足以投資開新店，于是家世界和供應商協商，將返款期限延長數月，以此獲取現金用于新店投資，待公司上市融到資金后再返款給供應商。

　　然而事與愿違，由于杜廈開設新店的計劃過于激進，投入遠遠大于收入，拖欠供應商的款項越來越多，而且新店在短時間內也無法盈利——這無疑難以達到上市要求，而且也逐漸引起越來越多的供應商的不滿。從2005年開始，山西等地的供應商就開始“追債”，家世界也不斷收縮基層采購部門，太原、內蒙古等地區的采購部均已撤掉。“家世界掉入了雞生蛋、蛋生雞的怪圈，他們想用供應商的錢投資開新店來做上市題材，但資本市場卻要看家世界是不是真的能管理好供應商。”科爾尼咨詢公司的一位分析師說。

　　因此，除了賣掉家居建材超市這塊業務，用所獲的現金來還款外，家世界還在2006年11月將分布在青島、煙臺、太原、呼和浩特的8家門店出售給山西美特好連鎖超市有限公司，并由后者支付對供應商的欠款。

　　【“翻譯成了主管”】

　　如果說家世界僅僅是因為走錯上市這一步棋而導致現在的困境，并非完全正確，畢竟家世界已經通過資產出售獲得了相當數量的資金用于緩解自出讓股份，引入金額不菲的國際私人股權投資，足以讓其暫渡難關。

　　在內部員工看來，真正潛在的風險還在于管理。

　　自從2002年詹姆士·英格利斯(James W.Inglis)成為家世界第一位外籍高管以來，杜廈就不斷引入外籍職業經理人，現在家世界的總裁兼CEO、資深執行副總裁、CFO、首席采購官、負責庫存管理及供應鏈的副總裁以及CIO，全部是清一色的白皮膚、黃頭發。

　　但對這些外籍高管，家世界內部的非議就一直不斷。最初杜廈為了能給這些外籍高管安排相應的職務，勸退了好幾位從1988年就跟隨他的創業元老，辦法是贈予一定的股份，“這些人對杜廈其實都是忠心耿耿的，”一位接近杜廈的人士說，“他們可能業務能力不一定強的過老外，但如果公司遇到難處，肯定都會舍身幫助杜，老外就難說了。”

　　關鍵還在于，這些外籍高管似乎始終沒有融入公司的文化。他們幾乎每個人都配有翻譯，每次和中層員工開會溝通，都需要讓翻譯逐字逐句的說。一些英語好的員工，聽出來翻譯可能有誤，但又不敢直言；而英語不好的員工，聽完翻譯后，常常又覺得沒有什么先進的經驗，“真不知道是老外的問題，還是翻譯的問題”。一個極端的例子是，在家世界西安某個門店，IT系統雖然在新CIO來了之后做了更新，但執行的員工們反而覺得不如以前好用了，通過翻譯把情況匯報上去，得到的答復居然是讓員工自己提高能力。

　　除了高額的薪水——據說一位外籍副總裁的薪水抵的上25個同等級別本土經理人——外籍高管“國際化”的做派也讓員工難以接受。有一次某位高管要從沈陽出差去西安，按照家世界以前的做法，定直飛的機票即可，然而這位高管先和翻譯兩人飛到北京，同時讓天津總部派車來首都機場接機，在北京一家五星級賓館住一晚后，第二天讓司機開車送到機場飛西安，然后司機再回天津。“本土的經理人絕對不會這么做，老外太不把家世界當自己的家了。”一位內部員工不滿地說。

　　在供應商看來，杜廈的管理思想和實際管理之間存在脫節，“國際化管理”有生搬硬套之嫌。高層毫無疑問是學美國同行，至少表面上是在按照這個做的。但是到了中、下層的執行層面，完全是另外一回事情。比如在北京家世界，是按照食品、建材、物業、招商4個部分來區分，管理規則非常西化也很細致，但是一旦開始運作“就會發現規則也不清楚，根本沒有劃分好責權關系”，一位北京的供應商說，他經常為接電話線、換水管這樣的小事情而在這4個部門間跑來跑去，到最終也沒有能有效解決。

　　還有件小事，頗能說明家世界的內部管理已經從文化上出現“癌變”。家世界在北京西四環店面的一層洗手間，從2004年開始設施就陸續被損壞，但只要是壞了，就全部鎖上，掛暫停使用的牌子，或者用黑布一罩了事。但到了2005年夏，突然一天洗手間里的設施全部煥然一新，供應商們非常驚訝，打聽后才得知，原來是因為杜廈要來視察了，“這不像是對顧客負責，倒像是為糊弄杜廈一個人，為他唱戲來負責一樣”。

　　【第二次機會？】

　　現在，留給杜廈手中的牌只有13個城市的52家連鎖超市門店，計劃2007年總共開設75家門店的計劃看來已經難以實現。

　　現有門店除了在天津和西安的數量較多外，其他城市都只是1-3家店，遠遠無法在當地建立有效的配送體系。即使是發展較好的西安市場，本刊記者在其三家超市中都看到有不同程度的缺貨，最能代表超市競爭力的生鮮區都是空空如也，而且有家門店原本有地下一層和地面二層，但現在地下一層已經用鐵鏈封住入口，停止了營業，“不知道什么時候會重新開業”，一位促銷員說。

　　惟一的亮點還是在根據地天津，18個門店基本仍保持正常運營。

　　在業內人士看來，家世界的當務之急還是要控制成本，除了需要降低單店的運營成本外，一些無法發揮規模優勢的店都可以出售，甚至還可以選擇退守天津，回到2004年以前的狀態。“如果杜廈不再圖虛名，好好回到問題的根本，或許家世界還能東山再起”，上述那位某零售企業董事長說。

　　對杜廈來說，這也是他人生中遭遇的第二次重大挫折。第一次是在1980年代，當時還是大學教授的杜不愿忍受自己每月120多元工資與香港大學教授4萬港元年薪之間的巨大落差而下海經商，后來在香港股市上曾賺取了數百萬港幣。但有一次因為判斷錯誤，反而負債累累。據說萬念俱灰的杜當時已經站到香港一大廈的樓頂準備自殺，但后來被夫人及時勸阻而重整信心。

　　事后杜廈回到內地尋找機會。1980年代末利用中國與前蘇聯關系恢復正常交往的時機，組織了一個俄羅斯馬戲團在中國各個城市巡演，巡演結束后，杜廈賺到的錢不僅還清了債務，而且還有了數百萬身家。

　　杜開始痛定思痛，決意扎根天津，先后成立了天津克瑞思集團、天津李寧皮具有限公司等企業，業務涉及

房地產、貿易、生產加工等，逐漸成為天津為數不多的民營企業；當地最有名的楊柳青高爾夫球場，也是杜廈名下的產業。到1997年，杜廈發現零售業有利可圖，再加上此前有經營房地產的基礎，于是成立家世界。

　　很多員工都記得第一家家居建材超市在天津成立的情景。由于當時沒有借鑒對象，他們經常就一些細節反復討論，加班到深夜都很正常，“但那時干勁十足，而且杜也經常來一線和員工工作”。很多老員工都是杜廈一手培養出來的，如家居建材超市有限公司的原總裁劉皓，最初就是杜廈在天津某大學開辦一個培訓班時的學員，杜廈將劉皓招至旗下后，后者參與了家世界房地產、綜合超市等業務，后來負責家居建材業務。

　　正是在這種上下都齊心協力的氣氛中，家世界的家居建材業務保持了穩定的增長，經過12年的發展，其連鎖店數量達到了12家，分布在天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州等6個城市，在最近幾年，增長率仍保持在10%左右。而業內公認的事實是，雖然百安居在華的銷售額是所有家居建材超市中最大的，但就利潤率和增長的穩定性，還是家世界排名第一。

　　家世界建材業務的贏利能力吸引了買家的目光，讓急欲通過收購進入中國市場的家得寶最終還是舍棄了東方家園而選擇家世界。據知情人士對本刊透露，東方家園一方面要價過高，且不肯出讓控制權；另一方面整體盈利水平也不如人意，而這兩點家世界恰恰能滿足家得寶的要求。再加上此前家世界和家得寶一直有密切往來，1995年，家世界家居建材超市正式成立的前一年，杜廈專門去美國家得寶總部考察，隨后又邀請家得寶負責全球采購的執行副總裁詹姆士·英格利斯加入家世界董事會，成為獨立董事，期間家世界還經常派員工去家得寶總部培訓。

　　而對已經58歲的杜廈來說，他還有再次翻身的機會嗎？中外資零售企業全面競爭的戰役已經打響，留給本土零售商的空間將會隨著時間推移越來越小，只有那些有充足現金流、強大IT系統、良好的物流配送系統的企業才會有真正的競爭實力，而這些，都是眼下的家世界所不具備的。(本刊記者汪若菡對本文亦有貢獻）