強生：愿景和現實的雙重激勵

　　郝倩

　　10年前，剛到強生(中國)醫療器材有限公司就任的李炳容在銷售大會上，將他夢幻般的構想傳達給員工。

　　這位強生(中國)的前董事長關了燈，請大家閉上眼睛，想象一個場景：“現在是2006年1月1日。我們宣布我們做到10億元的生意，我們已經成為強生醫療在亞太地區最受敬仰的公司。”

　　當年，李炳容告訴員工：2005年強生醫療將會發展成為6家獨立的子公司，有6個總經理。這讓員工看到了希望。

　　“如果你現在希望5年以后做全國的銷售總監這個位置，就努力工作，5年達到這個目標，自己控制自己的前途命運。”

　　李炳容當年接手強生時，公司虧損5億元，大量產品積壓，總經理3個月換一次。但是，在李炳容愿景和現實的雙重激勵下，強生醫療這個從1994年進入中國的公司擺脫了開始兩年的窘境，步入發展的快車道。2004年，強生醫療的銷售額已達14億元，他曾表示希望到2010年，強生醫療在華銷售額增至82億元。

　　對于員工的激勵成為業績飛速增長的堅強后盾。在強生，如果一名員工希望若干年后成為總經理，人力資源部門會逐步為其安排銷售、財務和管理技巧等培訓課程，并有意識地變換他的工作崗位，給予新的責任。

　　“我們必須始終牢記的是，要盡可能為公司的員工提供最優秀的培訓。”美國強生集團高層在訪問中國時說。

　　而強生醫療已經固定下的解決方案是：每年年底，都會對員工進行績效評估，員工則要填寫一張“節目單(Program)”，規劃出自己在這一年內需要加強的方面。在對當年工作情況進行評估之后，部門主管和人事部門會跟員工個人一起商討并制定下一年的個人“職業發展計劃”，根據他的要求制定出與之匹配的工作和培訓計劃。業績、潛力均得到公司認可的，將有機會進入強生的“接班人計劃”，成為公司重點培養的下一代管理層，并有機會參加各種開發潛能的培訓，跨部門的輪崗培訓及管理項目等。

　　在強生(中國)，公司銷售人員的基本工資和銷售提成基本是50∶50的比例。同時，公司設立兩個銷售指標：基本指標和更高一點的指標，對于達到更高指標的員工，有機會去巴黎、夏威夷等地去旅游。

　　此外，強生(中國)醫療器材有限公司還運用各種方式激勵優秀員工，并為員工提供優厚的福利待遇。一個流傳很廣的例子是：一位女員工得了乳腺癌，公司為她報銷了所有醫藥費(有效藥費超出了保險范圍)，在一年多的康復期內，公司支付了全額工資，即使在

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