娃哈哈：跟著我有錢賺

　　惠正一

　　“娃哈哈憑什么？”愕然的經(jīng)銷商質(zhì)問。“憑著大家都有錢賺！”宗慶后擺出了三個理由：娃哈哈的果奶好銷；保證金的利息高于銀行同期利息；生意長久，需要信用

　　3天之內(nèi)產(chǎn)品鋪遍全中國，而從事營銷的公司人員不超過3000人，娃哈哈做到了這一點。

　　19年，相對于跨國大品牌來說，興許還太年輕。然而，盡管19年不能沉淀出一個百年品牌，卻已足夠讓上百個新老品牌完成生死沉淪。娃哈哈就這樣走過了19年，非但活著，而且還活得相當(dāng)滋潤。

　　在眾多跨國公司品牌林立的一線市場，娃哈哈一點也不示弱。在二三級市場上，更是游刃有余。在一個山區(qū)小鎮(zhèn)，

　　一張強大的營銷網(wǎng)絡(luò)是娃哈哈的掌門人宗慶后最為得意的成就之一。一個月前，娃哈哈2006年銷售工作會議在杭州休博園第一世界大酒店召開，來自全國各地的娃哈哈經(jīng)銷商又聚在了一起。本次參會的經(jīng)銷商人數(shù)達到4500名，突破歷史高點，這是娃哈哈的盛會。

　　“跟著我有錢賺”

　　早在1993年的時候，娃哈哈的市場覆蓋率和銷售額隨著果奶的成功推出而蒸蒸日上。然而和所有生產(chǎn)商一樣，娃哈哈也遭遇了流通環(huán)節(jié)存在的種種弊端。某些急功近利經(jīng)銷商的短視行為，擾亂了產(chǎn)品渠道并極易將廠商一并拉入惡性循環(huán)的怪圈。

　　一向作風(fēng)硬派的宗慶后坐不住了。在1994年，宗慶后提出一個讓全體經(jīng)銷商瞠目結(jié)舌的方案——先交錢再拿貨：經(jīng)銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利。這一制度在全國來說史無前例。

　　“娃哈哈憑什么？”愕然的經(jīng)銷商質(zhì)問。“憑著大家都有錢賺！”宗慶后擺出了三個理由：娃哈哈的果奶好銷，大家有錢賺；其次，保證金的利息高于銀行同期利息；第三，生意長久，需要信用。

　　如果不是親身經(jīng)歷，大家都很難想像推廣這一打破傳統(tǒng)的做法究竟遭遇了多少困難。就如宗慶后這樣的強勢人物，也花了足足兩年時間才真正完成了保證金制度的落實。宗慶后終究是完成了這一艱巨的任務(wù)，并與經(jīng)銷商達成了一種全新的契約關(guān)系。

　　多年以后，宗慶后在接受媒體采訪的時候，談到這一獨創(chuàng)制度的建立，僅輕描淡寫地說了一句：“最主要的還是因為跟著我做有錢賺。”也許正是這一點，最終使大大小小的經(jīng)銷商在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)中各就各位。

　　宗慶后明白其實大部分市場人士都希望有一個穩(wěn)定的秩序，都希望人人遵守規(guī)則。然而，看著他人違規(guī)卻收益頗豐，既然無力指責(zé)，不如一聲嘆息之后，糊涂跟從。

　　宗慶后沒有選擇跟隨，站起來做這件事情，畢竟終究需要有人出頭修改游戲規(guī)則。對于一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。

　　宗慶后也明白，營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。

　　建立一個新的體系，便需要使處于該體系中的每個環(huán)節(jié)的人都有利可圖，這樣人家才會心甘情愿地跟隨你。而作為發(fā)起方則需要首先放棄一些短期利益。很多企業(yè)在做營銷時，往往只顧自己的利潤空間，只要把貨賣到經(jīng)銷商手上，就算是大功告成，而娃哈哈則替經(jīng)銷商謀劃利潤空間。

　　合理的利益分配體系

　　要使經(jīng)銷體系中每一個人都有錢賺，合理的價差是重中之重。高價產(chǎn)品如果沒有誘人的價差，無法激發(fā)經(jīng)銷商的積極性；低價產(chǎn)品價差控制得當(dāng)，仍可以為經(jīng)銷商帶來利潤。

　　娃哈哈開始著手理順銷售渠道的價差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預(yù)期，同時實施利益的有序分配。此外，娃哈哈的產(chǎn)品線相對豐富，對經(jīng)銷商來說，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤薄。

　　在保證所有人利潤空間的同時，掌握控制權(quán)是另一個要點。為此，宗慶后建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度，制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制度。

　　中國市場廣闊，產(chǎn)品銷往不同地區(qū)往往根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r定價，且各地銷量也有優(yōu)有劣。各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品拿到另一地銷售的情況便難免發(fā)生。

　　如何控制沖貨現(xiàn)象是渠道管理的一個重頭。娃哈哈成立了一個專門的機構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴為業(yè)界少有。一旦發(fā)現(xiàn)商品編號與地區(qū)不符，宗慶后定要徹查到底。

　　同時，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精心選擇和扶持合作對象，并嚴格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。

　　此外，娃哈哈開始改進對銷售人員的考核制度，業(yè)績考核不再僅以銷售業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準，為了培養(yǎng)一個安全有序可持續(xù)增長的市場，宗慶后開始注重對銷售人員銷量過程的考核。

　　娃哈哈這一渠道網(wǎng)絡(luò)也不是萬無一失，其需要有活力的產(chǎn)品支撐。隨著大賣場的日漸強勢，娃哈哈十多年精心織就的銷售網(wǎng)絡(luò)勢必面臨新的挑戰(zhàn)。

　　同時，宗慶后的個人魄力作為維系整張網(wǎng)絡(luò)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將來權(quán)力交接順利與否，也將考驗著這張營銷大網(wǎng)。

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