蒙牛：平臺期的變革

　　當企業踏入發展的平臺期后，該如何走出去？大多數企業管理書籍會總結出這樣一條解決之道：變革，變則通，通則久。

　　有這樣一家中國企業，從1999年創立到2004年僅僅5年時間，它在行業的排名由第1116位上升至第1位。這家企業就是被人們稱為作秀高手、“吹牛”高手和炒作高手“三高戶”的蒙牛集團。

　　2005年底，依托超級女生的成功營銷，蒙牛的市場份額超過了100億元。中國乳業素來有“上百億就是上平臺期”一說，用一位業內人士的話說“蒙牛的牛肚子已經漲起來了，該怎么消化？”

　　“去年我們的廣告投標是1億元，到年底卻花了2億元。前幾天的招標會，我們共投了2.4億元左右，但估計明年底要遠高于這個數字�！眲倓倕⒓油�

　　《蒙牛內幕》作者之一、蒙牛集團副總裁孫先紅，在乳業界被稱為蒙牛集團除牛根生之外的“二當家”。

　　由于不斷擴張，蒙牛積累了龐大的市場用戶，但蒙牛自身的銷售渠道滿足不了這種需求。為此，蒙牛首先通過對自身的銷售渠道進行變革來消化已有市場。從去年年底開始，蒙牛在全國各地開始建立自己的牛奶專賣店。

　　“說自建渠道不太準確，應該說是渠道多元化�！睂O先紅表示，蒙牛連鎖經營專賣店的成立，是請臺灣著名營銷專家做的策劃�！耙粋�地區找不到合適的經銷商或者不值得建立分公司，難道就放棄這個市場嗎？所以我們考慮建立連鎖專賣店，對銷售渠道進行補充�！睂O先紅說。

　　成立專賣店事業部的同時，蒙牛集中力量進行奶源投資，建立了澳亞國際示范牧場。今年7月，以“新鮮工廠”為副品牌的蒙牛巴氏奶打入最大競爭對手光明乳業的老巢上海，同時殺入無錫、杭州和蘇州等光明在江浙一帶的傳統地盤。

　　通過上述變革加快自身消化后，蒙牛開始將主要精力放在內部調整上 。即將過去的2006年，是蒙牛的變革之年。這一年，蒙牛的新任總裁楊文俊正式走馬上任，拉開了2006年蒙牛內部組織結構調整的序幕，矩陣式管理變革開始實施。其中最引人注目的，是蒙牛在今年5月成立顧問委員會。

　　對于顧問委員會的職能，孫先紅介紹說：“我們對委員會的定位是：只管戰略，不管戰術；只管服務，不管創收；只管建議，不管建設。”孫先紅特意強調，蒙牛的顧問委員會并非凌駕于現有管理團隊之上的“太上皇”。他表示，委員會設立的目的，是為了讓蒙牛能完成第一代創業元老與第二代年輕骨干的過渡，培養一批能為蒙牛未來打天下的骨干人才。

　　目前，蒙牛已經有6位中高層管理者進入這個委員會，其中包括蒙牛集團董事長牛根生、蒙牛副總裁孫先紅等。該委員會在董事會之下，由牛根生擔任主任。

　　“像蒙牛這樣董事長和總裁分設的企業在國內很少，這是完全現代體制下的運營管理體制�！睂O先紅告訴記者，由于顧問委員會聽起來有點“政治化”，蒙牛最近將“顧問委員會”改名為“出資人委員會”，只有蒙牛大的股東發起人才有資格進入這一特設機構。

　　在孫先紅看來，這是蒙牛今年管理體制變革上的最重大事件�！拔易罱�在看《笑著離開惠普》這本書，蒙牛講的是持續創新和不斷學習，我們這個機構就有點類似于惠普的中國決策委員會。”孫先紅說。

　　今年10月，世界乳業大會在上海召開。蒙牛新推出的高端產品特侖蘇獲得國際創新獎。在外界看來，蒙牛之所以能夠踩著大會組織者上海光明乳業所鋪就的紅地毯領獎，在于蒙牛的強勢和公關能力，但孫先紅更愿意把這一榮譽看成蒙牛組織結構調整帶來的必然結果。

　　“變革更多的時候就是創新�！睂O先紅告訴記者，組織結構調整后的蒙牛，產品創新的速度也明顯加快。“組織結構調整之前，蒙牛是垂直式的管理，矩陣化管理改造后，蒙牛的高層需要經常下基層考察，比如蒙牛牛奶箱的提手，那就是我們楊總裁在走市場觀察到消費者搬運牛奶不方便而想出的解決辦法。”

　　孫先紅告訴記者，蒙牛下一步打算建立全中國乃至全世界最先進的乳業研發中心，將

　　10月底，國際著名咨詢公司麥肯錫受邀為蒙牛“把脈”，計劃用2—3個月的時間，為蒙牛各核心產品事業部制定2007—2010年的戰略規劃，最終形成蒙牛乳業的整體戰略規劃。

　　基業長青還是一個離中國公司很遠的話題，管理學家告訴我們，中國公司無法基業長青的一個重要原因在于不能把握企業的發展節奏。踏入平臺期后的蒙牛，并沒有讓我們看到“手足無措”的景象，而是一方面小心翼翼地進行市場消化，另一方面大膽對自身進行變革。盡管關于蒙牛的爭議和質疑幾年來從未停止過，但蒙牛這種對企業發展節奏難得的控制意識，也讓它成為中國企業變革和轉型的成功樣本，并入選本次中國100家快公司中快速變革公司之列。(記者/謝鵬)