通過終端戰略建立藥企競爭優勢

　　東一信達營銷顧問公司總經理侯勝田

　　案例：

　　某品牌OTC廠家駐北方某省會藥店代表把一個單體藥店的價格競爭渲染成為全市的價格競爭，市場決策人員在沒有實地調研的前提下就聽信該藥店代表的定性匯報，從而迅速地做出了全市的價格應對策略，致使該款產品全線降價，一個月內造成直接損失近30萬元。

　　同時，該廠家為迎合經銷商的要求，對許多規模很小的藥店進行柜臺改造，并派駐了促銷員，導致企業勞民傷財，收效甚微。

　　現象剖析

　　類似情況好多企業都有可能發生。傳統的藥品營銷工作中，把終端定義為銷售工作的末梢，通常產品擺上終端意味著銷售工作告一段落。因此往往會聽到企業人士這樣說：“回款挺好，銷售不暢”。當然，以代銷為結算方式的業務不得不更加重視終端銷售，因為銷售是經銷商出款的前提，而經銷商回款數又決定著業務人員的職位與收入。但問題在于終端投入常常會變成誘惑經銷商打款的“糖衣”，或被動應對同類產品競爭的“炮彈”。一旦“糖衣”下的風險被經銷商識破，“炮彈”的盲目性被競爭對手了解，糖衣炮彈均告失靈。

　　具體表現為：基層業務員熱衷于短期的形象工程和局部柜臺建設，為說服經銷商出款，一味遷就對方的要求，甚至做出過度承諾。對競爭情況缺乏及時的反饋，跟進和預見，有時業務主管過分渲染競爭情況及惡劣程度，決策人員又不做深入的調查與核實，造成小題大做，資源浪費。

　　癥結診斷

　　終端戰略與管理缺位。只承認終端的戰術作用，不承認終端的戰略作用。缺乏終端建設的戰略計劃，只滿足于改善經銷商關系和領先競爭對手的權宜之計。

　　企業對終端缺乏系統的全面的信息管理分析，無法把握終端變化情況。

　　解決方案

　　1. 基于競爭環境的終端細分。

　　傳統的分類辦法是根據終端的銷售權重將終端分成A、B、C、D幾類，再根據不同類別確定任務比重和資源投入。這種建立在歷史數據基礎上的分類辦法有一定的科學性，依然是指導終端分類與統計的主流工具。然而，隨著商業業態的變化和競爭形勢的加劇，這種分類辦法暴露出應變和預見上的弱點，需要注入與變革中的渠道相適應的觀念和方法。比如業內提出的三類終端說，即醫院為藥品銷售的第一終端；藥店作為藥品銷售的第二終端；醫院，藥店之外的其他渠道包括社區衛生服務站，個體門診，超市藥品專柜，鄉鎮保健站及婦幼保健中心等，統稱為第三終端。三類終端說的提出為中低端醫藥產品，特別是中低端非處方藥的分銷與競爭提供了更寬的視野和更多的選擇。同時二三類終端的崛起將成為國內醫藥商業的必然趨勢。這就提醒醫藥生產企業和商業企業決策人士要根據自身的產品特點和資源優勢，關注醫院渠道的銷售成本和市場份額，關注第二第三終端的成長機會，及時對企業的產品定位和資源配置進行研究分析和調整。

　　實際上，更為專業的分類是根據終端的實力、位置、競爭情況和成長潛力賦予不同的市場功能，依相應功能決定資源配置和促銷策略。比如，社區藥店和衛生服務站因為近鄰居民區，便于一對一的溝通，適合作為產品測試、調研和新品推廣的地點；連鎖藥店由于賣場多，覆蓋面廣，影響大，增長潛力可觀，適合作為新品滲透和規模促銷活動的舉辦；人氣旺，位置好的大型單體藥店適合開展公關活動和品牌展示；大型醫院由于用藥量大，又有權威影響，適合中高端成熟的以量取勝的醫藥產品銷售。

　　2. 建立終端檔案和終端信息管理系統。

　　銷售網絡則是企業最重要的無形資產之一，因此，建立完善的終端檔案是企業資產管理的重要環節。終端賣場的檔案包括賣場的聯系方式、確切位置、本廠產品陳列的位置和方式、有無專職促銷員、賣場主管、陳列產品款數、庫存量、實銷量、結款情況、促銷用品與費用投放情況、同類產品中所占市場份額以及競爭伙伴的具體情況等。

　　終端信息管理是指終端日常變化的情況記錄、反饋、總結、分析及相應決策，這些定量的和定性的信息記錄與反饋，將有利于企業進行研究分析和戰略、策略應對。

　　目前我們的企業存在的情況有兩種：一種是沒有建成有效的信息管理系統，另一種是對信息管理系統沒有給予足夠的重視和充分的應用。本文開篇所舉的案例就是由于信息系統阻隔造成反饋失真從而導致決策不當。

　　3. 制定領先對手的終端建設和市場競爭戰略。

　　領先對手的前提是要具備優勢的戰爭情報、攻防信息和行動資源，戰爭情報和攻防信息可以保證這些資源的最佳運用并盡可能降低作戰成本。一個從早到晚疲于應付業內競爭，一直讓對手牽著鼻子走的企業，很難在業內有自己的立足之地。

　　改變這種狀況的出路就是制定符合自身特點的領先對手的終端建設和促銷戰略。

　　終端建設包括終端數量、終端銷量、終端份額、終端形象、終端位置和自有終端。強化自己的終端優勢，加強話語權和控制力。終端建設還包括影響并壟斷終端，排斥，壓制甚至打擊對手的能力，比如微軟的視窗系統和英特爾的微處理器都運用了捆綁銷售的辦法排斥了對手的進入，保證了自己的壟斷地位。三九、華藥、神威自建終端的方式，安利、天獅、戴爾等企業開辟直銷經營的方式都是終端建設的嘗試。

　　當然，并不是每一個企業都要做百分百的終端再造，但每一個企業都要做出適合自己的取舍。同時，隨著藥品，

保健品廣告政策的逐步緊縮，終端的品牌展示與廣告訴求功能，顧客溝通、顧客價值發現與新品再造功能需要得到更好的挖掘。英特爾很少自己做廣告，但它在幾乎每一臺使用英特爾微處理器的電腦上都打上“Intel Inside”，結果比單獨打廣告既經濟又有效。蓋天力的“白加黑”感冒藥就是顧客價值再造的最好體現，同樣的例子還有“靜心口服液”和“排毒養顏膠囊”，產品創新的主要意義不在于全新原料和全新技術的應用，而在于準確捕捉并滿足顧客的價值需求。

　　結論

　　終端出現的問題仍然需要從終端尋找答案，但解決問題，則需要從上到下的整體聯動，只有企業決策人本身把終端視為自己的財富與資產，在戰略上重視終端建設與終端改善，使促銷活動和產品更新更多地體現顧客價值和品牌特點，逐步摸索出符合自身特點同時領先對手的終端戰略，才能從同質化營銷中掙脫出來，找到不可超越的競爭優勢。