圖為江蘇小天鵝集團股份有限公司副總裁徐源 商界風云圖片 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　導視：

　　推行末日管理，開展二次創業(稍不留神，落入萬丈深淵)

　　六大戰略全面推進，小天鵝整裝待發

　　企業精神筑就品牌未來(我們的精神還是全心全意，精神的支點是千千萬萬消費者信賴我們)

　　導語：

　　商界風云 風云變幻 觀眾朋友大家好 歡迎收看本期的商界風云 老鷹是世界上飛的最高 最為強悍 壽命最強的鳥類 他一生的年齡可達70歲 但他在40歲時爪子已經老化 這時候他必須作出一個重大的抉擇 要么等死 要么就是經過150天痛苦的操練

　　在這150天里 老鷹用它的喙 不斷的擊打巖石 直到完全脫落 然后靜靜的等待新的喙長出來 在用新長的喙把指甲一根一根的拔出來 當新的指甲長出來以后 他又要把羽毛一根一根的拔掉 經過五個月的通過重生 老鷹獲得了新生的力量 再次沖擊藍天 老鷹的這次重生過程充滿著艱辛和殘酷 如果把這種重生規律延伸到企業界 那么在企業的成長過程中 第二次創業無疑是企業獲得重生 完全蛻變的重要轉折 從2001年開始 小天鵝集團就踏上了第二次創業的過程 小天鵝是否會劫后逢生 它能否擁有自己更加強壯的翅膀和利爪呢

　　我發現您在不同的場合里面提到了一個關鍵詞阿，也是你自己總結的一套理論叫做末日管理。好像這個末日管理聽起來好象挺害怕的，這種管理的話，會不會讓員工產生一種強烈的不安的感覺？

　　我想這是現實。現在看還沒錯，因為我們搞洗衣機29年了，回過來看看，先后進入這個洗衣機行業的大概有500家。現在跟我們一起搞的，現在還能經常露露臉的，也不過五六家了。這不是危言聳聽，這不是駭人聽聞，這就是現實，就我們在這里想不想，我們不這么想呢這就是現實。第二個我就想，我們是從實踐當中來的，我們公司的總裁在上一次財富論壇會前我們跟惠普的總裁進行了交流。他問我們朱總，當時我們國內大概有20個洗衣機廠，說五年后中國還有幾個廠，我們朱總說“大概還有十家吧”。

　　一半，一半都被去除掉了。

　　惠普總裁說No，No，five。只有五家，現在回過來看，殘酷的現實不幸被企業言中。我想他們是市場經濟的老總，他們有很多在國外競爭的時間和力量，所以他們一下子看到我們前面去了。所以我想，我們在最好的時候。

　　1995年，小天鵝提出來末日管理。這不免讓我想起了左傳的一句啊“居安思危，思則有備，有備無患。”我想問一下這個末日管理小天鵝在里面具體的有哪一些末日管理的辦法？

　　我想第一個是末日管理的理念 是橫比不是縱比 因為自己比自己越比越高興。橫向比是跟我們的同行，跟國際同行，我們產品比，每一項性能比，每一個指標比，我們通過一比，就會比出我們的不足。比后知不足，權后知輕重。理念要健全，比較的對象，第二個問題，我想既然解決了這些問題，知道了自己弱點，我們不是等死，我們應該看到，要努力去拼搏。所以我們就制定了末日計劃，是希望末日晚點到來，或者我們盡量要規避這個末日。這就是我們當時提出這個理念的想法，但是這個事情要從上到下每個人都要共同的認識到企業如履薄冰。

　　戰戰兢兢，如履薄冰。

　　稍不留神，落入萬丈深淵。

　　這個最后不是身死人手為天下笑啊，現實不就這樣嗎？有多少企業家雄赳赳振振有詞的站在那講，可是就那一點點的事情，就能把這個企業全線崩潰。因為就像我們海爾張總提出的木桶理論，最短的那塊板就最容易出問題。決定了他桶里面盛裝的水的限度。所有的板都那么長，就那塊板比較短，可能造成水源全部從那里流淌出來，結果你桶里盛水的量只是最短的一塊木板。

　　反過來講，其他的板還沒用。

　　小片一：

　　末日管理的推行，讓小天鵝人時刻處在一種危機狀態當中，也激發了員工們的斗志。從2001年開始，小天鵝人開始了第二次創業。我們在徐源所寫的文章里看到了一張圖表。

　　創業比較

比較	一次創業	二次創業
資金積累	超額利潤	平均利潤
產品選擇	什么賺錢就干什么	怎么干才能賺錢 成本、質量、特色、服務
空間創造	鉆政策空子 尋租 不講市場道德	守法、企業形象 內部挖潛、規范競爭
員工控制	情感紐帶	利益紐帶
矛盾特征	財務 市場	管理需求增加 注重人力資源

　　綜合來看，第一次創業的目標是存活；第二次創業的目標是發展。中國的企業第一次創業大多靠的是機遇，而不是技術創新；靠的是某一個紅極一時的產品，而不是研究消費者的需求；靠的是某個超凡的能人，而不是高效的集體領導；靠的是以情留人，而不是完備的獎勵機制。要實現第二次創業，就要首先解決這些看似簡單的工作。

　　(演播室的題板)因為這個二次創業阿，很多企業都必須要經歷過的這樣一個轉折。但是現在好像很多在二次過程中的企業有可能是在這次蛻變過程當中就像蛇一樣蛻皮，它可能就沒有完成可能就夭折了。也存在著這么一種情況在里面。所以說呢，我們今天也做了一個題板，這里面呢也可能有六個問題會牽涉到你們二次創業的一些問題。我現在呢想讓你選擇一下，這六個問題你先想回答哪個問題。

　　看不太清楚。

　　現在沒有，還沒有撕開。先做一下這樣一個保密工作。

　　我想第二次創業最難在哪里，是革自己的命。

　　那你現在，我們現在是想讓你選擇一下，這個二次創業，你先想回答哪個問題(123456)。

　　我先想回答第三個問題，第四個問題。

　　好，我們撕開看一下——突破管理瓶頸的問題。你談談這個話題好嗎？

　　因為我剛才講了，我原來管銷售。但是往后怎么走啊，可能我憑原來那套經驗就不適應了。

　　要創新一種管理模式，然后突破目前管理當中的一些不足和弊病。

　　這個呢因為我的感覺，思維方式決定行為方式。那么創新首先是理念上的創新，那么后面解決的問題不是說口號，是行動。我的感覺，我們要從傳統管理走到科學管理，從經驗管理走到規范管理，從人治逐步的走向法治，最后這個企業才能變成一個從英雄型的企業走到品牌型企業。

　　那么請你第二次選擇，你選擇哪一條？

　　我因為我看不見，隨便看，戰略瓶頸，這個無意撕對了啊。

　　突破戰略瓶頸，你在戰略上面有何高見？

　　我感到企業有了錢有了一定的地位，這時呢才會有利于發揮。往往就感到，嘿你看，我的本領有多大，現在又有錢了，還有什么辦不到的事啊。可能這時候就容易犯錯誤了。我就感到往哪兒走，所以我們公司比較冷靜。所以我們第一次請上海

復旦大學給我們小天鵝就是(咨詢)。小天鵝在困難里面走出來了，下一步怎么辦。

　　小天鵝到底往哪兒走，因為當時咱們看看很多企業開始多元化了，開始搞

房地產了。

　　小天鵝心里面也挺癢癢的阿。

　　多元化，可能現在會看啊。這話，小天鵝又有錢干嘛不全面擴展呢？你搞了半天小天鵝還很小嘛，是不是這個情況？反過來我現在想，虧它小阿，小而強我好活過來了，要不然很麻煩。

　　那么第三個選擇呢，你選擇哪一個？

　　人才

　　我們先看看是不是人才阿。不是人才，那我們看一下技術瓶頸。

　　對，你要講這個問題呢，我想，我們小天鵝是制造業，制造業剛才講了，低成本時代的好弄啊，高成本時代，第二個市場又有一定的飽和度了，第三個消費者越來越聰明了，第四個國際企業都進來了，還有什么本領，拿不出來，那你就只能沉舟之畔千帆過。

　　什么是核心技術？要自主創新，嚼別人吃過的饅頭沒有味道，甚至沒利潤，只能當搬運工，那我們要創造，憑空做不出來。

　　所以我就想啊，1998年我們搞了一個變頻洗衣機，大家想這么一個高技術的產品小天鵝花了多少錢？三百多萬。簡直是沒有人能夠相信。但是實際上這是可見的成本阿，不可見的人力資源那一塊的成本，不可見的培訓成本，不可見的那一塊運作成本等等。是沒有能夠用數字表示的。

　　所以說技術創新，技術這個瓶頸包括這個技術創新對于每一個企業要想不斷的提升和不斷的上升來講是非常重要的。

　　說完技術瓶頸的話，第四個你選擇哪一個？

　　我不知道您這個，第三個。

　　第三點我們來看一看，我也不知道。

　　哦，人才。

　　人才，人才對于一個企業來說，無論是大企業還是小企業，人才瓶頸的話都是一個長盛不衰的這樣一個話題。人才也是一個永恒的話題。我想問問小天鵝是怎么樣來突破人才的這么一個瓶頸？

　　小片二：

　　(《天下無賊》里葛優的名言“21世紀什么最貴，人才”)

　　說到人才，徐源可是感觸頗多。

　　我記得我第一次跟武漢大學在無錫招人，我就跟他聊我說你們這個經濟管理的人能到我們小天鵝來嗎？當時它就明確規定，不可能，我們是向各地政府輸送經濟管理人才的。

　　后來好不容易，我記得第一個人，我們是南京化工學院。我們跟人家談判，好不容易花了兩萬塊，買了第一個人才。

　　當時的兩萬塊錢應該是……

　　很值錢，所以說好不容易。咱們那時候一年才百十來萬利潤，花兩萬塊買了一個人，是吧，所以我就想現在情況不同了。現在找人容易留人難。為什么，因為梧桐樹可以招鳳凰，這個大家都認可，因為你找來的是人才嘛。

　　我曾經跟一個企業說笑話，我說很多企業搞到最后是什么廠長兼門衛，燒飯連大廚，沒人了。所以我想這就帶來一個問題，我感覺阿，人才是有棱角的。

　　現在的小天鵝這個人才的這個瓶頸已經突破了，我覺得現在小天鵝已經算是馳名商標啊。也是非常著名的一家企業。現在人才應該來講，往里面裝嘛。

　　沒有，遠遠沒有這么大，現在還最缺乏的還是人才。所以我記得我們公司有一次從澳大利亞來了個專家。當時我們開價十萬美元，才是來競這個標的。但通過我們考核以后，他自己馬上就退下來，他說我就three 從十就退到三了，說明每個人心里都有一竿尺。

　　好，剛才我們講了人才，還有第五條和第六條，你選擇哪一條？

　　我還是挨著選吧。

　　順著來啊，咱們就順著來。突破文化瓶頸。文化他也是一個瓶頸嗎？

　　文化是不能照相，看不見摸不著的。但是文化是一個瓶頸，留住人才的前提是文化能兼容嘛。企業向前走，可能就會有很多收購和兼并。文化能兼容嗎？留住人才靠什么，有很多人說笑話，企業文化就是企業的宗教。那么多人要信奉這個宗教啊，這個文化就是人們精神的一個什么呢？也可以說是解鎖。也可以說大家融合在一起的一個無形的鏈子。

　　那小天鵝目前在文化方面有哪些特點呢？或者是說現在經過突破之后的文化，你們是采取一種更加寬容的，還是一種包括這種很包容的這樣一種文化，兼收并蓄的文化，你們是不是？

　　因為目前我們應該說是在這種一個過渡過程中，所以目前可能相對來看，是在很多情況下強調的是既有民主又有集中，那么在幾個個別的領域里面是集中性強。有的領域是民主性強，但總的原則應該說是，制度第一，總經理第二，經理第三，因為這個制度為什么說第一呢？制度是總經理帶領人制定的，總經理應該成為制度的第一個模范執行人，第二，總經理是董事會授權遞交工作的，那我就想到這個問題，咱們就想，咱們中國很多企業，為什么，您剛才講走著走著不行了，并不是領導不想干，是這很多鏈斷了。

　　那我們來看一下第六條，機制瓶頸。機制對一個企業來說，尤其現在對于現代企業制度來講，也是一個非常重要的一點。

　　小片三：

　　1994年小天鵝股份公司引進了美國教學基金會的外資法人股。第一次董事會就開了81小時， 討論的話題很簡單 。第一 董事會的組成 第二董事會的游戲規則 第三對經營層的授權 第四是監督。

　　那么所以我去年在哈佛評論上寫了篇文章，就是關于企業管理的。我把它濃縮到16個字，第一個叫什么，以權制權。用董事會的權力來制約經營者的權利。第二句話是什么，是以公制權。這個董事會有很多股東，每個股東都想維護自己這塊投資者利益，但是必須所有的股東對這個共同投資的這一塊的價值觀認同。否則的話是沒法向前走的，所以以公制權。

　　第三個問題呢，就是我們現在前面講的，以權制權董事會。以公制權，第三個是這個。

　　以德制權好像我聽說是。

　　不是不是，最后一個是，第三個是，以監制權。

　　監督的監。

　　沒有監督的管理就是犯罪。那我感到我們中國的企業往往停留在一種很簡單的理論，就理念嘛，用人不疑，疑人不用，對不對呢。很多人是這么做的。但是很多人就會感到吃虧了，為什么，我給他一交流，我說要加上這句話，因為沒有監督的話，好像整個企業會散掉。

　　因為必要的監督不可少，所以現在有些企業呢，走到另外一個階段去了，用人要疑。

　　疑人要用，那你說呢，你用我，我上來就感到不舒服，你是對我不信任。

　　那這不就形成了16個字嗎。

　　用人不疑，疑人不用，用人要疑，疑人要用。

　　我的觀念是用人不疑，疑人不用，必要的監督不可少，所以我就寫了“以監制權”。

　　小片四：

　　根據小天鵝2002年報，企業巨虧4.18億元，主要源于賬面調整和費用的計提。年報顯示，僅應收賬款壞賬準備和存貨跌價準備兩項計提就達到4.5億元，擔保預計損失計提達1.39億元。

　　作為小天鵝集團控股的上市公司——無錫小天鵝股份，不惜陣痛進行變革，卻帶上了ST帽子，也從側面反映了小天鵝集團內部對企業發展的迫切愿望。當時有七八家企業對小天鵝重組方案非常感興趣。大家的判斷是：小天鵝在中國是知名品牌。雖然企業在管理上有所透支，但并不說明這一品牌在人們心中已經暗淡。企業仍然有品牌號召力，只是需要完善與提升。就在各家企業爭先恐后的時候，南京斯維特集團卻先行入主小天鵝。

　　在2004年3月11號的時候，南京的斯維特集團或讓65%小天鵝集團股份并入主ST天鵝，當時這個事情也引起了軒然大波，也是 沒一個人都有每一個人的想法。外界的這種不利好的消息也是在不斷得傳著，當時你是怎么想的，當時的心境是怎么樣的？

　　因為我們感到，我們這個主動地戰略調整，披露了2002年的虧損，追溯到2001年。這個是我們公司主動調整，但是那一年，我們并不是說我們就絕望了，為什么呢？我們回顧2001 2002 我們的現金流量是正的，所以企業的自我循環是正常的。但是由于前期我們管理上的一些漏洞，所以對于企業來講有很多缺點要把它堵住，所以我們自我調整。那么這個事情呢跟我們無錫市人民政府，江蘇人民政府搞國有企業的股份制轉讓，可能在實踐上有很多好象雷同。其實這個事呢是我們江蘇省無錫市當時按照十六屆五中全會的精神，國有企業的股份要引進民營機制嘛，要變成一種多元化的政治主體，所以作為我們江蘇小天鵝集團來講 ，是引進了斯維特，民營股份。

　　小片五：

　　2004年3月11日，上市公司ST天鵝發布公告稱：國資委及省財政廳已經正式通過了“關于無錫小天鵝股份有限公司國有股權性質變更有關問題的批復”。南京斯維特集團或讓65%小天鵝股份并入主ST天鵝一事終于塵埃落定。

　　但是好景不長，2005年11月斯維特被曝出資金危機。(音效 急促)

　　據說企業當時也開了一個會，聽說你的意見也是非常堅決的，你的態度也是非常堅決的。能談談其中的一些……

　　是這樣，因為呢，當時斯維特呢因為2005年做生意啊，虧了，所以它在瘦身運動，一瘦身運動呢就牽出很多事情出來了。那么這樣呢就是上海科技說它資金危機，然后也出問題，所以它就戰略調整。

　　小片六：

　　斯威特的前身是南京SVT新技術創業公司，成立于1992年2月，由中國科學院南方信息產業集團興辦。中科院于1993年退出，公司變成7個創始人自己的公司，性質變為民營，嚴曉群出任董事長為實際控制人。2000年，嚴曉群開始涉足資本市場。2002年底，他入主著名紡織企業ST中紡機，半年后中紡機摘掉了戴了多年的ST帽子。

　　2003年8月，嚴曉群打敗顧雛軍，購得小天鵝1億多股國有法人股(占總股本的27.84%)。2005年11月，因欠上海科技3.67億元資金未歸還，斯威特股權被凍結。

　　那么這個時候呢，回過來看我們小天鵝。我們小天鵝十四位特集團的一個重要成分。這一塊來看呢，斯維特對我們來講呢，相對來看呢，是一個相對封閉的，所以我們那一塊呢，能夠非常好的正常的循環，所以很多記者采訪我，我就跟他講，我說我們這里，相對是個封閉的。是這么一個情況，但并不是那個事情，說我們是對斯維特封閉。那么后來呢媒體很快作了更正，所以你從這件事情也會看到一個企業調整的過程中，產生的不同的看法并不是壞事情，所以很多新聞界，很多各種各樣的報紙。

　　有分析有質疑，它不應該是一種很壞的事情。需要的是我們自身的一種調整，需要的是我們自己的一個大的方向的一個把握，需要的是我們信念的一種堅定。

　　斯維特集團它足以引起新聞界的關注，說明他還很有前景。如果它死定了還有人看嗎？對不對？

　　都摘牌了或者是怎么樣？

　　是不是，所以我感到，因為它還有很多亮點，所以人們很關注。做為我們來講呢，我們能感到我們在這一塊里面運作得很正常。

　　小天鵝里面有一個著名的產品三段論，這個產品三段論具體是什么意思？

　　這個呢，當時是這么想的，很多人認為阿，咱們搞市場經濟，就是把東西賣掉就行了。實際上從實踐當中來看，我們把東西交給經銷商，經銷商把錢給我們，只完成了三分之一。第二個三分之一是經銷商把產品交給消費者，那么這是第二個三分之一，最后一個三分之一是決定的。是消費者對你的認同。前兩個三分之一是為后面這個服務的，所以千萬很多人不要以為你買了我的洗衣機，我收回了錢就行了。我的感覺，你買了我的洗衣機是你對我的信任，讓我欠下了對您的債務，什么債務啊？我要努力用我的服務償還對您對我的信任，否則不就是我永遠欠下您這個債嗎？

　　小片七：

　　成功渡過了危機之后，小天鵝人逐漸意識到，要真正成為一個國際品牌，沒有自主知識產權，就會永遠受制于人。“中國制造”發展到今天，邁向“中國創造”已是中國企業走向世界的一個必然選擇，然而從“中國制造”到“中國創造”的路還要走多遠？小天鵝集團自主知識產權創新的道路似乎給這個問題帶來了絲絲曙光。

　　2005年7月，第一臺“無錫制造”的洗衣機在美國高端市場登堂入室，小天鵝售價高達1000多美元的超大洗衣機將在美國富人

別墅的洗衣房內靜靜地運轉。小天鵝由此向世界證明“中國制造”不是“低檔”的代名詞。

　　人們現在最關心的就是你現在這次節能技術的核心技術是掌握在你自己的口袋里呢，還是掌握在通用，還是掌握在別人手里呢。

　　我剛才講我們是擁有知識產權的。

　　那你這個專利是在國家專利局已經申報了？

　　申報了。

　　那具體做這樣研發的花了多長時間？

　　我們從2002年進行實質性的設計與開發，03、04兩年近三年。

　　技術是咱們目前，小天鵝獨有的呢，還是跟通用共享的？

　　這一塊我們設計的12項專利 10項已經批準，還有兩項在審查過程中，這是小天鵝和通用的。

　　不是說通用只是在資金技術方面的一個合作。專利技術方面，目前已經做出的這種節能技術還是屬于小天鵝自己公司的。

　　對。

　　不是拿來主義，也是經過研發，經過一個很長時間的一個探索才做出來的。

　　現在有些人在講，將我國現在是一個制造的大國，同時還有另外一種聲音，說咱們國家目前是一個世界的加工廠，你是怎么來看待這個問題的？世界的加工廠其實就是把以前的發達國家的那個過程轉移到了中國，包括一些生產，這種好像是忽略了目前咱們國家有一些企業的一些自主創新，包括一些技術上的，你是怎么來看待這個問題的？

　　那我認為呢，由于中國政府的開放改革，中國的企業迅速在發展，從很多的這個領域里面，我們的制造水平得到了很大的提高，隨著咱們的進入他們轉移到中國來，只有中國是首選對象，第一個國泰民安又有制造能力，所以他們都往這邊來。

　　我認為中國人在全世界任何一個角落都不是等閑之輩，都很聰明。我認為我們中國人就是有以一當十的能力，問題是您這個企業有沒有以十當一的水平，能不能把各種各樣的人整合到您的企業里來。

　　所以我在想研究小天鵝的發展的整個過程，同時也想研究一下徐元這個人。我說這個人早已聲明在外，對管理很有自己的一套，同時呢接下來我又想，徐元背后是誰呢，朱德坤，我相信這個大老板可能他有他的一些魅力吧？

　　我想我跟他共事28年，因為我感覺他是從無錫另外一個企業抽調到小天鵝來加強領導，那么我想他就是個彈鋼琴的鋼琴手。那么他在這個我們小天鵝一千多個員工里找到了管技術的歐總，找到了管人事的毛總，又找到了管生產的徐總。

　　所以我感到更重要的事情是大老板的精明。

　　你肯定也是有一些愛好，聽說您就是喜歡集郵。

　　對，我集了50年郵。

　　那是一個老郵迷。

　　應該說是很愛好集郵，但是我呢感到在集郵當中，主要當時是一種愛好嘛，有豐富的歷史文化濃縮在小小的方寸之地啊。

　　那我就是想問啊，你在集郵過程當中，感覺到他跟企業管理有關聯嗎，想過這個問題沒有？

　　想過。

　　它跟企業管理有關聯嗎？

　　很大程度上是郵票是什么？是文化。中國郵票是中國文化的結晶啊，什么最容易遺忘啊，財富。你說你現在還記得哪個有多少錢嗎？滄海桑田啊，最后留下來的就是文化。

　　您平時也喜歡看書啊，中國也出了很多這種歷史的名人。您比較喜歡其中或者欣賞其中的哪一位呢？

　　從我做生意的角度跟我現在這個崗位的角度，我比較欣賞曾國藩。我趕到曾國藩有非常大的本領，但是他很清楚自己的定位，你看他一打進南京，他沒有一往如前吧？我感到他很好的調整了自己。

　　他這種不斷的反思，也就是包括孔子的那套文化給他的深受的影響也非常大，是吧，我應每日都要善行我身的那種感覺，曾國藩來說的話，他在政治上的這種謀略，確確實實有過人之處，但是你覺得它跟經商能夠結合到一起 你覺得能結合到一塊嗎？

　　我認為做生意也一樣，千萬不要只有我沒有別人啊。現在我們做生意是共贏啊，是不是，不是說我非要把對手全部消滅，如果消滅了對手，我們也完了，因為我已經沒有競爭力了，沒有再有努力前進(的動力)了，天下無憂。

　　那你現在覺得跟海爾啊跟西門子啊這些大的企業，你覺得有差距嗎，差距又多大呢？

　　我想跟海爾比我們差距很大，海爾是千億級的，我認為我們最多只是一個百億級的企業。

　　但是你們雄心壯志啊，而且是壯心不已啊，我想這個應該是我們像高爾基小說里寫的海燕，向黑色的閃電，沖破烏云，搏擊長空，我想我們是這樣。經過戰略調整的小天鵝，走過彎路的小天鵝，更加知道，我們只有繼續往前沖，我們才有生路。

　　那么我想讓徐總最后呢，以小天鵝的一種精神來結束我們這一次的談話，您想小天鵝在發展過程中最需要什么樣的精神，他的未來的精神的支點在哪里？

　　我認為我們的精神還是全心全意，精神的支點是千千萬萬消費者信賴我們，我們就有出路，我們就有發展的機遇。

　　好，非常感謝您這次來到我們演播室。

　　好謝謝。

　　結束語：

　　從二十年前的一個根本無人關注的小企業，到現在洗衣機行業里的佼佼者，從面臨停盤危機，到現在的品牌價值82.71億元，小天鵝的成長是伴隨著妊娠陣痛和創新理念的。在這個蛻變和升華的過程中，徐元作為管理者之一和策劃者之一，他和所有小天鵝人共同把童話變成了現實。

　　策劃，顧名思義就是策而化之，把合理有效的想法以及理念付諸于行動，徐元是這么想的，也是這么做的。做為二次創業的一個典型案例，小天鵝集團的重生獲得了外界眾多的掌聲，然而徐元卻居安思危的說，做企業就像騎在虎背上，老虎速度非常快，時常使性子，奇在上面很危險，但是跳下虎背則更危險，極有可能被老虎一口吃掉。因此唯一的生路就是學會如何駕馭老虎才能保證企業的長盛不衰。好，感謝您收看本期的商界風云，下期節目再會。