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東芝社長西田厚聰于1975年進入東芝，90年代初幫助東芝成功打入美國筆記本市場，2004年1月擔任董事兼PC部門的主管。在他掌舵之下，東芝PC業務開始邁入贏利時代。
2005年6月，61歲的西田厚聰正式升任為東芝社長一職，而被外界稱為“從手術師手中接過重任”。自去年6月上任伊始，他拜訪了上百家東芝在全球各地的客戶，并不停地走訪于東芝各個事業領域的工廠、生產中心、研發中心，親自聽取一線工作人員的意見。同時，
為東芝今后的工作方向定了三條方針∶第一，把企業集團的工作重點轉移到成長方向來；第二，以創新的方式實現增長；第三，履行企業社會責任，取得市場、消費者的信任。
采用進攻性經營方式
上世紀80年代，當幾乎所有的IT廠商都在執著于臺式電腦的制造銷售時，東芝已開始轉入研究個人電腦。1985年，世界第一臺便攜式個人計算機“T-1100”正式上市銷售，西田厚聰正是當時負責推廣這一產品的負責人之一。當時，東芝發出了在歐洲市場一年銷售一萬臺的宣言。那個時代的PC市場還處于萌芽狀態，對于PC廠家而言，一萬臺無疑是一個難以企及的數字。而西田厚聰帶領他的團隊向全歐洲的企業及客戶推銷這一產品，經過不懈的努力，最終實現了這一目標。
過去30年間，西田厚聰曾輾轉世界各國分公司，并先后在計算機事業部、個人信息設備事業本部、EC戰略推進室和數字媒體網絡公司等工作30余年，本身帶有濃厚的IT背景。作為新一任社長，西田厚聰把自己的任務和使命定義為沿著前任社長奠定的大方向，以集團的整體增長為中心，采取進攻性的經營方式，實現企業的持續性贏利，使東芝成為一個非常具有生命活力的企業集團。今后，東芝在公司的各個業務領域里還要進行改革，但是集團整體改革、大的規模結構改革基本上已經告一段落，今后工作的重心是如何使企業繼續實現成長和發展，以成長、發展為重點，爭取能夠實現更大的利潤空間。
尋找在商場競爭中立于不敗的核心競爭力對企業最高管理者而言是最大的挑戰，而業內分析師也不無擔心，西田厚聰能否領導這樣一個龐大的公司實現快速的增長？東芝的業務繁多，從動力工廠到平板電視業務、內存芯片等無所不包，要創造新的輝煌并非易事。
尋求不斷創新與平衡發展的競爭策略
東芝如何在競爭中尋找生存戰略是業界比較關心的話題，而經營的成敗唯有靠市場來檢驗。為此，勤于思考的西田厚聰特別提出，東芝已確定三個主要事業領域：其中兩個領域是數字產品和電子元器件,覆蓋了高成長領域，而第三個領域則是社會基礎設施系統,它是穩定的事業與堅實的成長的基礎。東芝將通過發展這三大領域的業務來保證集團實現穩定的高收益，這也是公司整體的基本方針之一。
東芝將堅持以這個經營戰略為基礎，并盡量做到在這三個業務領域里都能保持良好的平衡，保持企業的高收益性，爭取到2007年度企業營業利潤率達到4%。而同時他也強調，實現可持續增長的關鍵要素是要繼續擴大海外業務，特別是在中國市場的銷售狀況。東芝對中國市場寄予了很大的希望，制定了到2008年，對中國銷售額的年平均增長率達到20%的目標，以這樣的快速增長，中國市場業務的發展可以成為整個東芝集團海外業務的牽引動力。
西田厚聰認為：在此之前的企業經營，大家面臨的問題是要市場份額還是要利潤，要成本還是要質量，以及要標準化還是要差異化。但是現在的時代整個市場的形勢已經發生了變化，不能再用過去那種單純的方式來考慮，現在對東芝來講是要同時保持兩個相反要素的平衡，保持完美的平衡，這樣的企業才有可能在激烈的競爭中取勝。
這就要求東芝做到不間斷的、持之以恒地進行創新，同時還需要不斷提高組織能力。在開發、生產和營銷所有的業務環節中建立創新的體制，這是非常重要的。今后東芝將力圖在這三個領域進行不斷地創新，而這種創新出來的效果不是簡單的加法算式效果，而是一種乘法的效應，這樣就能夠不斷提高集團的競爭力，實現持續的高收益性，充分發揮出東芝集團現在內部所有的在商品研究開發方面的潛力，以及生產制造方面及營銷方面的潛力。
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