神州數碼攜手東亞銀行金融變革之舞

　　2006年底，中國金融市場將全面開放，銀行的國際化發展正在引爆管理及IT建設的深刻革命。在市場競爭的壓力下，構筑業務創新和國際化運營所需的IT系統，提升經營績效，推動業務發展，已成為中國銀行業的共識。

　　對話嘉賓：

　　東亞銀行執行董事兼行政總裁陳棋昌

　　神州數碼控股有限公司總裁兼CEO郭為

　　神州數碼金融軟件公司總裁董其奇

　　2006年4月13日，神州數碼與香港最大的本地資本銀行——東亞銀行在北京釣魚臺國賓館舉行簽約儀式，雙方就“新一代核心業務系統”的建設正式達成合作。神州數碼將基于其國際化銀行核心業務軟件Sm@rtSymbols，為東亞銀行構建一套先進的核心業務系統，既滿足其國際銀行的運營需求，又能提供本地化的服務，從而為東亞銀行未來的業務發展提供有力的支撐。

　　神州數碼與東亞銀行的合作不僅吸引了業內的眼光，而且擴大到周圍的各個層面。《財經時報》、《經濟觀察報》、《新華社》等眾多媒體也在圍繞IT服務金融的話題與廠商、銀行展開了廣泛深入的探討。

　　《財經時報》：與東亞銀行合作對于神州數碼的金融業務將會有哪些影響，神州數碼未來會不會瞄準更多的外資銀行?

　　郭為：神州數碼與東亞銀行的合作預示著我們將大規模的發揮自身優勢，拉開了與外資銀行合作的序幕。神州數碼始終倡導利用國際化的資源服務本土的銀行，所有的銀行到中國來都有一個本地化的過程，我們“國際視野，本土服務”的理念與這兩方面的經驗恰恰能夠滿足外資銀行在中國的發展要求。一個國外銀行到中國來實際上還存在著對本土文化、本土政策法規等方方面面的了解，我們本土原有的系統實際上只是這些方面的積累，同時系統還要把國外先進的經營理念移植過來。神州數碼對于國際化產品的理解應該比國內很多公司做得好，因為我們很多產品和解決方案是從國外來的。其實，神州數碼今天的金融團隊已經具備國際化的經驗，是一個國際化的團隊了。除了中國以外已有亞洲其他國家的人才加入，這樣一支團隊在目前國內能夠提供解決方案的IT服務公司里也是唯一的。所以從產品和人才兩個方面來講神州數碼都是得天獨厚的。我非常感謝東亞銀行選擇了神州數碼，因為有這樣一個合作的典范，將有更多外資銀行相信我們，同我們展開合作。

　　《財經時報》：請介紹一下神州數碼在東亞銀行項目中的團隊情況

　　董其奇：東亞項目的團隊是真正國際化和本土化相結合的團隊。首先我本人是東亞整個項目領導委員會的成員之一；陳燕玲女士是神州數碼國鋒公司的CEO，陳女士從事國際核心業務系統建設將近二十年，是我們從馬來西亞請來的專家，她在加入神州數碼之前是另外一家國際核心業務系統公司的高管；整個項目的技術領導人是何榮鈞先生，也是馬來西亞的技術專家；負責項目交付的是趙文甫先生，他是神州數碼金融業務的元老，跟著神州數碼金融行業十幾年做過來，對國內銀行業務環境有非常深入的了解。負責整個東亞銀行業務的于功第是東亞銀行事業部的總經理。神州數碼的客戶服務完全是以客戶為中心的，對于每一個戰略合作伙伴，像東亞銀行，我們都會成立一個事業部，由各方面的專家組成一支專門的服務隊伍，為這個客戶提供貼身的服務。我們和東亞銀行開展合作以后，東亞銀行的整個服務團隊是由于功第帶領的。另外，我們的項目總監潘志江先生也是這個行業的老兵，他在加入神碼之前是中國銀行的，后來到了新龍公司，也是非常有經驗的，潘志江在這個項目里負責核心系統之外的綜合柜員系統和渠道整合平臺等的建設，即除了核心系統之外的系統集成和整合那部分。這是很強的一個國際化團隊陣容。

　　《經濟觀察報》：神州數碼推出的新一代核心業務系統將會應用在整個東亞銀行全球范圍內，還是只是內地范圍內，如果是內地的范圍會不會跟香港原來用的系統兼容。為什么選擇神州數碼，您是他的第一個外資銀行客戶，自己用來試驗是不是很冒險?

　　陳棋昌：東亞銀行是最早(1969年)進行銀行電腦化的，當時我也是一個IT人，我把東亞銀行由人手操作變成電腦化，可以說我在電腦方面有比較老的資格，后來我離開電腦部門，專做銀行服務。現在東亞銀行的科技發展屬于我的管理職權，中國業務也是我的管理范圍。今年年底中國內地全面開放外資銀行人民幣業務。以前東亞銀行IT建設的原則是自己發展，系統通常也是分開的，改變的時候很復雜。隨著金融業務和技術不斷地創新，很多東西都要關聯在一起了。其實我們在香港也有一個系統，如果把它變成在國內的模式要用很長的時間，所以一定要找一家公司幫我們做。神州數碼有一個很專業的團隊，我們之間反復研究，他們也提出了一個很好的方案，對我們來說很靈活，現在國內的業務要跟世界接軌，一定要發揮國際性的作用，神州數碼的系統很適合我們，相互間團隊合作的也很好，最重要的是在我們既定的時間之內可以完成。

　　國內現在監管很嚴格，而且銀監報表很多，跟香港有很多區別，所以我們一定要找一個對國內金融有很多經驗的廠商，所以我們就選擇了神州數碼。現在神州數碼開始為東亞建設中國大陸的系統，東亞在臺灣和澳門的分行也會采用這個系統，香港會不會采用，現在我們還沒有決定，要看將來發展的情況。現在香港的系統可以和神州數碼的系統有個接口，整個銀行系統可以連接起來，因為我們是香港的銀行，要受香港金融管理局監管，這里的報表我們也要給香港金融管理局，而且在國內是中文的，香港是英文的，這兩個系統可以溝通。

　　東亞銀行與神州數碼合作可以完成一個圓滿的系統，將來的發展也是會長遠的。未來銀行的業務將不斷地創新，現在大陸是分業經營，香港是混業經營，銀行提供金融服務主要是靠銀行，也包括保險和資產管理，而神州數碼也將會陸續把這些方面的功能逐漸加入到這個系統里。

　　《中國經營報》：我們知道東亞銀行是以零售銀行為主的，那么與其他的外資銀行相比有什么特色，在內地市場推行零售銀行業務有沒有具體的計劃。今天神州數碼和東亞銀行的合作是否跟將來東亞銀行在內地推進銀行業務有一定的關系?

　　陳棋昌：東亞銀行一定會在國內不斷地發展業務，尤其是個人銀行業務。大家可以看到，所有中國的銀行在營業廳都有一個理財中心，特別為個人高端客戶服務。東亞銀行跟其他外資銀行的最重要的分別就是其他外資銀行都是外國人的銀行，而東亞銀行是我們中國人的銀行，我們對中國的文化背景特別了解，而且我們對中國的承諾是很深的。東亞早在1920年到國內來不斷地發展，是唯一一家從來沒有離開中國的外資銀行。我們在每一個地方設立分行和支行，大部分的員工都是本地的。雖然我們是香港的銀行，但我們從香港過來的員工不超過5%，現在東亞國內員工超過1100個，我們培訓國內的人員，不斷地把他們放到香港的總行。東亞有一個很大的海外網絡，有華僑的地方都有東亞銀行，我們會引導他們回到祖國投資。

　　東亞緊密了解中國需求，在改革開放以后，中國每個人的財富增長很快。去年東亞在國內推出了五個理財產品，銷售情況都很好，當然這都取決于我們中國同事的努力。國內以前沒有什么理財的產品提供給客戶，所以東亞的理財產品一進到中國就很受歡迎，而且我們的人員經過培訓之后可以和客戶解釋清楚風險在哪里，每一個人對風險的胃口也不一樣，有些人想冒很大的風險，有些人則一定要很穩妥。東亞銀行在國內的零售業務一定會不斷地發展，我們把需求和神州數碼解釋清楚，他們把這些放在軟件里，對我們營業員和顧客來說都很方便，顧客可以馬上知道他們在銀行總的投資額度是多少，回報是多少，特別方便，也可以通過網上銀行獲得這些信息。

　　《新華社》：金融行業關系到國家的經濟命脈，最近我們聽到國內銀行有一種呼聲，像國際大的金融服務企業，比如路透、蘋果也進入了國內市場，他們要求國內的銀行強制接受他們的產品標準，非常希望國內能有一家金融服務企業站起來，為他們提供更適合中國的產品。剛才董總講了神碼不光是做IT服務業，同時也有咨詢業務，它不光為銀行提供技術解決方案，還應該涵蓋系統的解決方案，神碼在金融服務業有沒有比較長遠的規劃，怎么能夠立足本國企業，為他們提供更好的服務，讓我們的金融經濟命脈更加安全?

　　郭為：大家一談到神五、神六的時候就非常自豪，覺得中國人能夠上天，實現了幾代人的夢想。其實在IT領域過去多少年來我們有個誤區，我們的技術究竟往哪個方向發展，是去做一個PCU，做一個操作系統，還是圍繞著應用開發出先進的應用系統，滿足整個國民經濟發展的要求，這是一個非常大的問題。當然我也非常高興的看到，在“十一五”規劃和未來十五年發展綱要里，政府也明確提出來了以市場為導向，以企業為主體的國家創新知識體系，這個知識體系的建立無異于告訴我們，未來的發展要以應用為主導。

　　關于金融安全問題，我想這里有兩層含義。路透社是因為它提供的某些信息平臺可能有一個統一的標準，這確實很難改變，因為它是全球化的標準，我們接受也好，不接受也好，這是全球化的代價，要全球化就要付出這個代價。反過來講，我確實覺得中國應該擁有自己強大的信息系統，支持我們自己的銀行，剛才陳總也講到了，不僅僅是支持中國的銀行，面對海外的銀行我們也有非常大的機會。因為IT技術在過去20年里發生了翻天覆地的變化，而國外銀行的系統大部分是在20年前開發出來的，新的技術加上巴賽爾協議所帶來的新的管理理念，其實給中國的計算機行業、信息服務行業帶來了千載難逢的機會。我們為什么敢提國際化，如果沒有這兩個重大的機遇，我們是談不出國際化的。銀行業是信息化最早的行業，也是最成熟的行業，國外都已經有了，我們哪里還有什么機會，但今天技術的變化和新的銀行管理規則的出臺，實際上使國外很多銀行的系統都要發生改變。這個時候如果中國國內，包括國家投入很大的力氣建立一整套先進的應用解決方案，對于我們國家的發展是有重大意義的。所以我在不斷地呼吁，我們在信息技術領域里也應該有自己的“神五、神六”，應該有強大的銀行解決方案。我們應該繼續往前發展，我們一定要擁有世界一流的平臺，那時候我們就不僅僅是服務于中國的企業，也要服務于世界的企業，所謂安全的問題自然而然就解決了。

　　陳棋昌：IT行業是沒有范圍，沒有界限的，未來也一定是全球化的。現在金融有很多新的產品和衍生工具出來，銀行的系統發生了翻天覆地的改變，所以現在有很多新的系統要做出來，我們要把握這個機會創造中國的品牌可以服務全世界。

　　《新華社》：金融業務是不是神州數碼創新的項目?這塊業務現在占到公司多大的比重?

　　郭為：國家講的創新叫原始創新、消化吸收創新、集成創新。我們的創新體現在服務模式、解決方案、企業內部的管理機制，包括實施股權改革等，另外文化理念上也要創新。實際上，我們的創新是從這四個層面上來看。金融在整個公司的比例還是比較低的，但是它能起到先導性的作用。因為整個公司的規模目前比較大，但是我們希望在每個細分市場都能達到No.1，現在金融做到了第一位，這我們覺得還不夠，還需要進一步加大創新的力度。我們首先從機制上解決骨干員工愿意創新的問題，所以我們實施了股權制度的改革，拿出來一部分股權交給員工。第二，在這樣的基礎上提出了走向國際，例如在解決方案上充分利用全球的資源，在服務模式上借鑒全球的方法，這是金融的創新，這樣就帶動了整個公司往前發展，比如西安軟件開發基地的建設走到了全公司的前面，由于它建設的好，我們就把它慢慢發展成全公司的開發基地。金融是公司最早進入咨詢領域的，而金融咨詢公司也是制度的改變，通過合伙人制建立了咨詢公司，現在我們在其他領域里也慢慢培養起來強大的咨詢能力，在這其中，金融起到了很好的引領和榜樣的作用。

　　《二十一世紀經濟報道》：兩年前神碼說過最初期的服務對象可能是二級三級城市的銀行，因為他們的信息化不充分，是一個需求很巨大的市場，但是發展這兩年反而是在大的銀行里業務開展得很好，二、三級市場這塊是你們沒有拿出來說還是力度沒有往那兒放?

　　董其奇：2004到2005年神州數碼金融的整個客戶群確實有一個變化，之前是中小型的銀行，這兩年整個客戶群基本上轉向了大行和股份制商行，實際上這反映了市場的轉變。過去這兩年可以看到，真正在IT建設方面需求比較大、變化比較多的正是大行和股份制商行，外資和戰略投資者的進入會帶來很多的變化，這種變化帶來的是整個IT的需求，所以我們基本上關注了這個客戶群體。同時我們并沒有忘掉這兩個群體之外的其他客戶，從2005年下半年開始外資銀行逐漸進入中國，特別是隨著人民幣業務開放的臨近，2007年外資銀行在中國會有很多需求，以東亞銀行為代表，所以我們也開始關注這個領域，并希望進入這個領域，為這個領域的銀行客戶提供我們的服務。

　　除了外資銀行，另一個正在發生很大變化的領域是SMB。2005年下半年開始這個變化，2006年會延續下去，可以看到很多整合，三萬多個農信社最后變成三十二個省級聯社；城市商行也在發生變化，一是大的商行外資在介入，發生戰略投資，同時很多省的城市商行也在做省級整合，像徽商銀行、晉商銀行、浙商銀行、江蘇銀行等等，我們也看到了發展的空間，這些銀行原來很小，一旦整合以后就是蠻大的了，省一級的城市商行或農信整合起來就是不小的銀行，同時它的發展模式不會再局限于區域，城市商行首先會向區域外擴張，比如上海銀行在寧波建立了分行，北京銀行在天津開了分行，隨后還會繼續擴張出去。這樣銀行的整個IT架構就和大行基本差不多了，或者與四大行的分行或是股份制商行結構是一樣的。這樣，前兩年我們在大行取得的經驗和成功案例就可以很好的應用到這些領域，2006年這是我們的重點方向。

　　《二十一世紀經濟報道》：神州數碼把金融市場分為好幾塊，包括外資銀行、SMB及四大行，因為銀行規模不一樣，相應的服務的模式會不會有區別?

　　董其奇：這樣的市場劃分是我們以客戶為中心的服務模式的體現，我們對大的戰略性的客戶，像東亞銀行，國內的建設銀行、中國銀行、華夏銀行會針對每個戰略性的客戶，我們會有一支專門的服務隊伍。隊伍的規模是按照客戶需求組織的。整個神碼金融的客戶服務團隊被稱為事業部，針對不同的客戶有不同的客戶團隊，這個客戶團隊在為客戶服務過程中需要很多的資源，而金融公司的全部資源目前是700多人是可以共享的，項目上隨時有需要可以從資源池里抽調，不需要的時候再釋放出來，總是有一個核心的團隊在跟著客戶走。比如東亞銀行事業部的三十多人是不會離開東亞銀行這個客戶的，因為他們熟悉東亞銀行的情況，會永遠為東亞銀行來服務。核心系統建設過程中，某些時段需要更多的開發或者測試人員，最多的時候要到八十人，這些人員是通過我們的資源池來統一調節。

　　服務是我們的業務模式，以客戶為中心，不同客戶之間的共性實際上體現在我們的解決方案上，像核心業務系統Sm@rtSymbols，實際上是不同客戶都適用的，國家

    (稿件來源：神州數碼)