效率 執行：06金地雙引擎

　　張華綱

　　2006注定是金地集團不平凡的一年。從大的范圍來說，國家近年來對房地產行業的宏觀調控政策已經初步顯現對整個行業的政策效力，并導致行業進入洗牌與結構重塑的階段。金地集團作為一家將房地產視為長期事業和主業的上市公司，不可避免的也將卷入其中。新的行業發展階段，機遇與挑戰一定是“硬幣的兩面”。從總體上判斷，近年來所頒布的行業

政策應該說是鼓勵規模大、業績優良的藍籌企業的，然而，我們顯然不能因此而躺在利好的宏觀溫床上等待成功的到來，那樣無異于坐失良機或者坐以待斃；擺在金地集團面前的攻堅難題，是如何利用這一契機調整發展戰略以適應改變。

　　在行業競爭方面，中國

　　06年也是金地自上市后第二個五年戰略規劃的起點。在第一個五年戰略規劃里，集團明確了將公司發展成為一家實現全國布局的藍籌上市房地產公司的戰略部署，其關鍵詞是“全國化布局”，從2001年起，我們就嘗試大膽而果斷的走出深圳，北上京城，利用格林小鎮與金地國際花園在北京打響了“金地”的品牌；在華東上海，格林系列成為產品標準化的探路石；挺進大武漢，獲取了南湖格林小城項目；而在大本營珠三角，東莞和廣州的進駐初步完成了華南區域的布局。現在回頭來看，第一個五年戰略規劃基本得到了實現，所以，在06年這個新的發展節點上，我們也應該總結經驗，結合實際對未來做通盤考慮。

　　未來五年戰略：規模·速度·國際化

　　正是在這樣一種行業格局和公司現狀之下，決定了金地未來五年該如何走下去。

　　首先是規模。根據對房地產行業特點和業內標竿企業的研究，當行業日趨成熟之時，第一集團軍意欲獲得更大發展，必然要達到更大的規模以抵御行業波動風險以及巨頭之間的激烈競爭，這使得行業集中度的提高成為必然，同時也是一個行業過度景氣并被社會資金踴躍追捧后的必然產物。

　　在土地和信貸的雙重緊縮下，諸多小地產企業將被迫離場或成為并購對象，諸多沒有開發實力卻握有資源的企業將通過戰略合作和并購手段迅速套利，只有同時具備土地、資金和品牌資源的優質開發商才能獲得更大的成長空間，具備優秀資源整合能力和戰略調整能力的開發商將最先脫穎而出。

　　中國經濟的巨大發展潛力和

　　此外，根據美國房地產市場的演變規律，市場集中度的上升是必然趨勢。數據表明，美國前10大房地產住宅企業所占的市場份額已經由1992年的5%上升至2005年的25%。并且在這段市場趨于集中的過程中，目前排名靠前的前幾家地產企業都是通過迅速擴大規模達到占領市場份額的目的。

　　其次，未來的企業競爭更多的將表現為發展速度的競爭，這也意味著競爭的升級。尤其對于中國房地產市場，由于消費者的慣有消費理念的支撐、人口基數的龐大和較高的行業利潤率，促使大量資金涌入房地產業，投資增幅高企不下(見表一)。雖然金地集團目前處于相對有利的行業地位，但如若不能居安思危，而在發展速度上落后于競爭對手，則很有可能在短期內就被超越。所以，金地集團新的戰略規劃中，增長速度成為關鍵指標，我們要在未來五年實現平均凈利潤復合增長率每年達到30%以上，2010年銷售額比2005年翻兩番，這樣才能鞏固金地的行業地位，繼續成為行業領軍企業。

　　圖一：1997-2004年中國房地產投資增幅、銷售額增幅

　　國際化是金地集團未來五年里一個重要的戰略發展方向。金地集團要想做大規模，國際化是一條可行之路，同時，金地的國際化包括三方面的含義：首先是資本國際化。“土地”和“資金”一直是房地產行業的兩大重要資源，而此前金地的資金來源主要是國內投資者，今后會在一定程度上考慮資本的國際化，一方面可以擴大融資渠道，另一方面也可以改善公司治理結構。當然，我們將保持融資帶來的凈資產增長與利潤留存帶來的凈資產增長之間的適當比例，并盡量做到不因股本擴張而造成利潤攤薄；其次是人才國際化。金地的擴張自然會帶來大量的人才需求，而一些高端的、重要的崗位將在國際范圍內去尋求。人才國際化還有另一層含義，即要為員工提供發展機會，搭建發展平臺，在強調公司價值實現的同時關注個人價值的提升和實現；最后是標準國際化。全球經濟一體化促使每一個有宏大理想的企業開始以更廣闊的視野和更嚴格的標準來要求自己，金地也不例外。隨著外資進入中國房地產市場和金地準備走出去，必然要求我們在經營管理、技術標準等方面逐漸向國際靠攏，最終實現無縫鏈接。

　　效率·執行：金地06主題年

　　在這樣的戰略規劃下，注定我們還有很艱巨的工作需要完成，需要分階段、按步驟的去實施。今年的主題為“效率·執行”，從表面上看與去年“效率提升”有些相似，其實它是去年所做工作的延續和深化。05年提出效率提升的口號后，金地在提升效率的內在邏輯與方法路徑方面做了較多的思考，主要的結論就是：隨著房地產業競爭的加劇，并加上政府宏觀調控的進行，導致房地產開發項目的毛利率水平呈下降的趨勢，但是要保持金地公司在中國藍籌地產上市公司中的領先地位，并順利實現即將發布的2006—2010年戰略發展目標，就必須要保持優異的業績表現，重點包括規模、ROE、凈利潤增長率等。為此，金地必須在提升融資效率、資本使用效率和項目開發效率幾方面取得明顯的突破。

　　但是，從去年的實際工作來看，我認為效率提升的工作僅僅是開了個頭，今年必須繼續延續去年的效率提升主題，狠抓執行，真正將方法論轉化為生產力，實現效率的根本性提高。

　　在對過去幾年進行總結和提升的過程中，金地發現，若想創造更高的企業價值，有必要從企業內部機理著手，尋求企業經營競爭能力的突破，例如，創造更加規范合理的公司治理結構，科學而簡便的業務流程，快速而精準的開發、投資效率，從而實現更為高效的價值回報。因此，強調效率便是對管理和運營的潛在效能的深度挖掘，是一種內涵式增長。

　　既然我們想要在效率方面獲得回報，那就對我們的管理水平提出了更高的要求。提升效率要求金地根據具體問題，選擇適當的管理方法來解決公司的效率問題，有利于提升效率的一切方法都在效率管理的范圍之中。效率是管理的靈魂，既是管理所追求的最終目標，也是判斷管理成敗的標準，管理水平的提升就是為了使組織獲得更高的效率。

　　然而只強調效率而忽略執行，就如同紙上談兵，所以今年工作的落腳點其實是在“執行”上。執行是任何公司當前面臨的最大問題，它不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術，能幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優勢。執行本身就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。

　　中國開展市場經濟的20余年，使我們有機會得以親眼目睹終端市場和商業模式的許多重大變革。在今天的商業環境中，要想取得成功，企業必須擁有一種全新的領導理念。新型領導者們必須學會創造、激發和維系一個整合型的商業企業。在這個過程中，被綜合而非各自獨立地加以考慮的人員、戰略和商業運營所帶來的結果就不再只是簡單的環節相加。這也正是執行的關鍵意義所在。這一點在金地的發展歷史中得到了驗證。上一個五年戰略規劃之所以得到較好的實現，順利完成全國化布局，現在回過頭來看，成功的秘訣在于堅實的執行力度，在于我們堅決執行戰略部署的態度。

　　集團新的五年戰略規劃已經制定，即我們要在現有的全國化布局的基礎上，通過多元化快速融資、高效準確投資、快速滾動開發三條路徑，迅速做大做強，實現平均凈利潤復合增長率每年達到30%以上，2010年銷售額比2005年翻兩番，達到目標的關鍵仍然是“執行”。需要我們意識到的是，在理性的思考和判斷的基礎上制定的戰略規劃，雖然具有很大的挑戰性，但只要我們毫不猶豫地去執行它，就一定能實現。

　　效率從何而來？

　　“效率提升”年主要在提升效率的內在邏輯與方法路徑方面做了一些探索，應該說更多的是在“道”的層面(當然也有不少成果涌現，如集團技術管理部)，今年更需要做到“術”的層面，即做更務實的工作，真正能因效率的提升而獲得利益。06年我們主要從以下三方面進行效率的提升：

　　一是加快集團的融資步伐。2006年是金地集團業務規模持續快速擴張的一年，也是加快實施國際化戰略的關鍵年。如何通過證券市場的達到資本擴張，同時實現快速籌集業務擴張所需資金和加快金地集團國際化戰略的實施，是金地集團2006年融資策略的核心問題。我們期望通過合理的選擇融資工具實現融資的成功；

　　二是提高資金的使用效率。集團的帳面存貨資金要嚴格控制在一定比例以內，富余資金要全部投資到符合集團收益要求的項目中去，讓資金在流通中產生價值，這樣，等量的資金便會產生更多的回報；

　　三是提高項目開發效率。包括縮短項目開發周期，形成產品標準化、系列化，通過戰略采購降低成本，提高人均開發效能等。

　　如何加強執行？

　　一個成功的企業要取得持續健康的發展，與企業是否具有一個良好的戰略管理平臺關系密切，企業只有充分把握“戰略制定+戰略執行+戰略調整+業績考核”的內在邏輯，實現在這個邏輯基礎上的充分平衡，才能讓企業獲得成功的發展。在如何加強執行上，今年將著重抓以下幾方面的工作：

　　首先，深刻理解集團的戰略，統一思路。對于集團的新一輪戰略，集團上下全體員工都應該達成共識，規范自己的行為，形成一股合力，朝著共同的目標前進。有一個簡單的案例，可以說明統一思想與加強執行的關系。在戰略規劃中明確提出要提升開發效率，縮短項目開發周期，很多人對它的作用不是特別理解，自然就很難將我們現在正在進行的業務流程優化工作很好的執行。但是經過測算，如果我們一個項目的開發周期縮短一個月，項目IRR將提升0.5%—1.0%，集團的ROE將提高0.2-0.5個點，也就是說我們每年的凈利潤將增加600—1500萬，其效應非常明顯。為了讓集團所有員工都充分理解這樣的戰略，集團將采取戰略巡講的方式，和大家作充分的溝通；

　　其次，建立清晰、明確的戰略管理執行體系，制定的計劃要嚴格執行，考核更加明確和嚴格。目前，我們正按照“戰略制定+戰略執行+戰略調整+業績考核”的內在邏輯，重新梳理公司的執行體系，對于關系到公司戰略決策、經營管理、人力資源等方面的重大會議，從參會人員、會議目的、會議輸入成果、會議輸出成果、會議組織效果等方面進行明確，提高會議的效率，同時通過會議，對各項重大工作及時進行檢查、反思、調整和改進，保證執行的效果；

　　其三，組織架構更加清晰，決策體系更加明確、高效。目前，集團的組織架構已經調整完畢，子公司的組織架構應參照集團制定的標準進行調整。集團與子公司的權責應更明確，決策體系更加高效。

　　最后，要形成獎優罰劣，留優淘庸的激勵機制，形成集團上下鼓勵效率提升的公司文化。

　　執行對于企業，是將長期戰略一步步落到實處的能力。可以預見，執行力的高低將是我們成功的一個必要條件。當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關系，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論。金地要想基業常青，戰略與執行力缺一不可。