向投資要效率

　　僅僅能夠形成勇敢的新戰(zhàn)略是不夠的，總經(jīng)理還必須能夠?qū)��?zhàn)略遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為能“做成事情”的實(shí)在步驟。

　　——理查德·G·麥默石

　　“知易行難”

　　其實(shí)，理查德·G·麥默石的話用一個(gè)詞來概括太容易理解不過了，那就是“知易行難”。的確，在商業(yè)社會里要學(xué)會，或者知道一個(gè)理論、一套方法、一個(gè)目標(biāo)是比較容易的事情，而真正要把它運(yùn)用到實(shí)踐中，即要行動(dòng)起來則并非易事。這也是為什么自從海爾的“日清日高”管理方法出名后，全國每年有數(shù)以百計(jì)的企業(yè)去海爾取經(jīng)、參觀、交流，最后仍然只有海爾一家成為了海爾。這其中自然有企業(yè)文化、管理方法適應(yīng)性的問題，還有就是執(zhí)行力的欠缺。據(jù)說，大多數(shù)前去參觀的企業(yè)在海爾的總部、廠房、食堂熱熱鬧鬧的走了一圈，交口稱贊之后，回去丟了一份考察報(bào)告就束之高閣，這真是轟轟烈烈喊口號，認(rèn)認(rèn)真真走過場。

　　所以，強(qiáng)調(diào)具有目標(biāo)導(dǎo)向性的

　　我們并不否認(rèn)戰(zhàn)略的制定就沒有意義，相反，對于任何一家企業(yè)來說，戰(zhàn)略的制定無疑是非常重要的，但戰(zhàn)略的執(zhí)行更加富有挑戰(zhàn)性。

　　“快”與“好”

　　金地集團(tuán)作為中國房地產(chǎn)上市公司，一直堅(jiān)持“做中國最有價(jià)值的地產(chǎn)企業(yè)”的愿景。我們在2001年從偏居南國的深圳，邁出了全國化布局的步伐，進(jìn)一步實(shí)踐著戰(zhàn)略。在今年制定的五年戰(zhàn)略規(guī)劃中，不但明確了未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，更是清晰的確立了與之匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)體系與行動(dòng)綱領(lǐng)，從投資效率提升、開發(fā)效率提升、融資能力提升、人力資源培養(yǎng)、IT規(guī)劃等幾個(gè)方面進(jìn)行了細(xì)化。在這其中，投資效率提升作為集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行支撐體系的重要組成部分，更在很大程度上影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　競爭的日趨激烈、追求更高的IRR，以及房地產(chǎn)行業(yè)對資金的巨大需求是金地要提升投資效率的主要出發(fā)點(diǎn)。作為地產(chǎn)企業(yè)，衡量其投資效率，其關(guān)鍵就是在戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下、如何高效地配置資源。通俗的講就是在集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面，如何將有限的資源“近可能快”地投入到“最好”的項(xiàng)目中，這樣一來，自然就提高了效率。“快”是指投資決策的時(shí)長和有效性，在保證少冒風(fēng)險(xiǎn)、少犯錯(cuò)誤的情況下加快投資步伐，這顯然對金地的發(fā)展是有利的；“好”是指投資的質(zhì)量，好的投資一般意味著IRR的可觀，同時(shí)還可能產(chǎn)生良好的社會效益。

　　其實(shí)，金地并非突然對投資效率產(chǎn)生了興趣，而是一直都有關(guān)注和研究。多年的房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)是金地寶貴的財(cái)富，但是也不能成為經(jīng)驗(yàn)主義的俘虜，原有的一些體制和流程很有可能隨著公司和行業(yè)的發(fā)展會成為制約因素。在如何解決投資效率“快”的問題上，主要是從優(yōu)化集團(tuán)投資決策程序的角度出發(fā)，而解決投資效率“好”的問題，主要是從重新梳理城市評價(jià)體系和項(xiàng)目評價(jià)指標(biāo)體系兩方面入手。

　　向集團(tuán)投資決策流程要效率

　　在原有的集團(tuán)投資決策流程中，一般是集團(tuán)先發(fā)布投資信息，然后子公司會根據(jù)投資信息尋找機(jī)會，一旦有合適的項(xiàng)目，便會撰寫項(xiàng)目可行性報(bào)告，之后上報(bào)集團(tuán)進(jìn)行評審，最后由集團(tuán)做投資決策。這聽起來也是很符合邏輯的，而且業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)均在運(yùn)行這樣的程序。然而當(dāng)公司變得越來越大之后，在實(shí)際的運(yùn)作中仍然出現(xiàn)了不少問題。

　　首先就是決策流程集中化。這樣的流程容易陷入城市判斷與項(xiàng)目判斷混雜在一起的弊端，從而失去了研究重心，自然帶來決策效率的降低；

　　其次，當(dāng)集團(tuán)決定進(jìn)入新城市進(jìn)行拓展時(shí)，城市研究與項(xiàng)目拓展是同時(shí)進(jìn)行的，這將導(dǎo)致拓展工作沒有重心，工作效率也會沒有保障；

　　更進(jìn)一步的是，在這樣的流程下編寫《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》，城市分析與項(xiàng)目分析混雜一體，容易使投資思路混亂，讓集團(tuán)投資決策者失去了方向和邏輯。

　　這是企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營后非常容易遇到的困境。由于集團(tuán)與子公司對于土地拓展共同參與的環(huán)節(jié)很少，彼此信息不對稱，最后搞得集團(tuán)和子公司都很困惑：子公司很費(fèi)心的呈上了厚厚一疊報(bào)告，卻不知道集團(tuán)到底需要什么；集團(tuán)也很苦惱的發(fā)現(xiàn)，在那一疊報(bào)告里，真正想要看到的信息卻并沒有得到，或者淹沒在文山字海里。

　　以辦事處的成立為例來加以說明，就很容易理解了。以前我們成立辦事處，往往是城市研究與項(xiàng)目土地信息搜集同時(shí)進(jìn)行，然后出具城市評價(jià)和項(xiàng)目可研報(bào)告向集團(tuán)匯報(bào)，最后無論是城市被否或者項(xiàng)目被否，都會使拓展人員的積極性得到極大挫傷，資源、時(shí)間也得到了極大的浪費(fèi)。基于這樣的現(xiàn)狀，今后我們將考慮先進(jìn)行城市的研究，如果獲得了通過才進(jìn)一步考慮項(xiàng)目論證。

　　從上面這個(gè)例子便可以看出，將來的投資決策程序，會變決策內(nèi)容的“集中化”為“階段化”、“并聯(lián)化”。并聯(lián)化是指在投資決策研究時(shí)集團(tuán)和子公司采取并行的道路，而在研究流程上是先城市、再項(xiàng)目，這就是階段化。

　　理順了思路和框架后，我們便能提出一些具體的優(yōu)化措施，主要包括：

　　明晰集團(tuán)戰(zhàn)略、加強(qiáng)與子公司戰(zhàn)略溝通，協(xié)助其進(jìn)行公司戰(zhàn)略定位，加強(qiáng)子公司對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解力。同時(shí)，通過制訂年度投資計(jì)劃、滾動(dòng)發(fā)布季度投資計(jì)劃從投資角度貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略；

　　明確集團(tuán)兩階段決策準(zhǔn)則：即城市判斷與項(xiàng)目判斷分離，將城市層面決策作為項(xiàng)目決策的前置條件。提前完成集團(tuán)投資布局下擬投資城市的前期判斷，建立候選投資城市群；

　　在優(yōu)化決策流程中，依據(jù)兩階段決策準(zhǔn)則，在決定流程走向的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，例如在“子公司向集團(tuán)提交城市及房地產(chǎn)市場評審申請、子公司內(nèi)部項(xiàng)目預(yù)審以及子公司向集團(tuán)提交項(xiàng)目決策評審”等環(huán)節(jié)，集團(tuán)均會從戰(zhàn)略與策略角度，結(jié)合市場和項(xiàng)目判斷提出指導(dǎo)性建議，體現(xiàn)集團(tuán)對于土地拓展工作的參與性，最大程度實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司的信息對稱與投資效率提升。

　　向投資決策評價(jià)指標(biāo)體系要效率

　　集團(tuán)與子公司在項(xiàng)目決策過程中經(jīng)常會出現(xiàn)遇到以下困惑：某些時(shí)候，在已有的項(xiàng)目論證成果標(biāo)準(zhǔn)之上，子公司上報(bào)集團(tuán)的項(xiàng)目成果無法完全滿足集團(tuán)決策需求，因此需要不斷對信息進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，從而拉長了集團(tuán)決策周期，影響了決策效率。究其原因，很多時(shí)候是因?yàn)榧瘓F(tuán)和子公司在評價(jià)城市和項(xiàng)目時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)具有差異性，這自然會造成“公說公有理，婆說婆有理”，所以，要想解決這類問題，評價(jià)體系就有必要加以統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　現(xiàn)在來看，集團(tuán)沿用多年的指標(biāo)體系已經(jīng)體現(xiàn)出較明顯的缺陷。例如，部分指標(biāo)敏感度不高，不能及時(shí)反映市場變化；對于指標(biāo)值沒有給出判讀的方法；沒有對統(tǒng)計(jì)口徑和數(shù)據(jù)來源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范；對于可能對城市發(fā)展形成重大影響的非定量因素關(guān)注不夠等等。

　　所以對于城市的評價(jià)體系而言，我們就從指標(biāo)體系的標(biāo)準(zhǔn)化、口徑統(tǒng)一、數(shù)據(jù)來源、邏輯體系等幾方面做了強(qiáng)調(diào)，在這樣的基礎(chǔ)上解決集團(tuán)與子公司在項(xiàng)目評審過程中的困惑，從子公司拓展效率與集團(tuán)決策效率兩個(gè)層面共同推進(jìn)集團(tuán)投資效率提升(具體如下圖)。

　　圖1：城市評價(jià)指標(biāo)體系

　　在項(xiàng)目決策評價(jià)體系方面，集團(tuán)當(dāng)前的項(xiàng)目決策關(guān)注更多的是項(xiàng)目的核心收益指標(biāo)，但是也應(yīng)該認(rèn)識到項(xiàng)目的收益性是建立在穩(wěn)健的項(xiàng)目前期風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)之上的。沒有項(xiàng)目獲取前風(fēng)險(xiǎn)的決策，項(xiàng)目收益只能成為空談，或者具有極高的危險(xiǎn)性。因此，集團(tuán)當(dāng)前努力建立項(xiàng)目前期風(fēng)險(xiǎn)決策體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益評價(jià)之前的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，所以，這樣一來建立的項(xiàng)目決策評價(jià)體系，就如同平衡積分卡(BSC)一樣，并非單從財(cái)務(wù)指標(biāo)去考量，而是對項(xiàng)目有了綜合而全面的評判(參加圖2)。

　　圖2：項(xiàng)目評價(jià)指標(biāo)體系

　　當(dāng)然，在投資效率提升方面，以上僅僅是一小部分措施，以及措施的框架性思考。在今后的工作中，一是有可能產(chǎn)生更多的思考和策略，其二也是對現(xiàn)有改變的檢驗(yàn)，正如本文一開始說的那樣，執(zhí)行才能出效率。