|
屠斌飛
新產品開發已是企業競爭的主戰場，但企業對新產品開發的管理明顯滯后：產品開發質量低劣，設計引起的ECR(工程更改請求)如雪片，開發進度延遲司空見慣。
產品開發的問題，與企業的技術基礎、開發人員的素質、依據的流程密切相關，其中
流程的問題占了很大部分，對一些關鍵性的活動沒有定義流程、規范，沒有制定相應的操作模板。如：需求沒有經過評審、需求的制定沒有充分的信息輸入，設計時沒有充分考慮制造的問題以及物料采購的問題，也沒有成本分析，沒有規范的評審。
于是研發人員強烈呼吁流程規范化，質量部門(往往是由質量部門負責制定，而這實際上也隱含著很大的風險，如：與業務脫節、只關注流程的管理者而忽視流程的使用者，等等)滿懷熱情地制定了一系列的流程、規范、工作模板。但推行過程困難重重：研發人員抱怨工作量比過去成倍增加，開發效率下降了，進度大大落后于市場部門的要求。迫于壓力，這些辛辛苦苦建立起來的規范就被無情地拋棄，一場轟轟烈烈的流程變革就這樣無疾而終了。
那么，問題出在哪里呢？
一是流程本身的特點。與制造不同，產品開發是帶有較強創造性的勞動，需要在規范化與靈活性之間取得一種平衡(或者叫結構化與非結構化之間應取得平衡)：沒有規范，過于強調靈活性，就成了無序狀態、放任自流，質量、進度等目標沒有保證；而過度的規范化(過于結構化)，又變成了僵化，滋生官僚主義，效率低下，也無法保障項目目標的實現。ISO9000在很多企業的實施往往就這樣成為反面教材：體系只是存放在柜子里的紙上文件，目的是為了通過第三方認證，而第三方認證也只強調體系文件覆蓋ISO9000條文的要求，形式多過精神，無法有效指導和規范實際的產品開發工作。
所以，要有效實施研發流程管理，不管是IPD研發管理體系、CMMI體系還是ISO9000體系，都需要在正確理解體系的精髓、準確認識自身的現狀特征的基礎上，取得規范化與靈活性之間的平衡，真正做到“神是”而非“形似”。
要取得規范化與靈活性之間的合理平衡，主要需考慮以下因素：
l企業的發展階段。對于創業期的企業，產品(項目)很少，應強調快速開發產品，抓住市場機會，這個時候，產品開發就沒有也不必要有太多過細的規范。當然，這個階段企業的生存風險也是最高的；而對于發展、成熟期的企業，產品(項目)逐漸增多，有很多經驗教訓可供借鑒，運作也已有一整套模式，但可能這些經驗、教訓、模式只存在于少數老資格的員工頭腦中無法共享，這時候就需要建立詳細的流程、規范和操作模板，以共享經驗、避免犯重復的錯誤，指導后續的產品開發，尤其是指導大量新進員工的開發工作(這個時期，往往有大量新員工加入)。當然，規范化是一個長期的過程，不是一次性做到最優，一勞永逸。要避免各種體系文件一下子定得過細，讓執行者感覺非常煩瑣而根本不會去執行，而應結合實際，漸進式地細化、優化。
l組織規模。不同人員規模的組織，由于溝通的復雜性和頻度不同，對過程的規范性要求也是不同的。極端情況：一個人的個體作坊，大可以隨心所欲，在積累了大量的經驗后，形成自己得心應手的規范，這些規范可能只存在于個人的頭腦中。超過二個人，就需要交流，規模越大，交流越復雜，以至于文件化成為必需，否則就無法保持一致性和有效傳承。
l產品的復雜性。產品本身的復雜性不同，對規范的詳細程度要求也不同，產品越復雜，規范應越詳細。通常，產品越復雜，項目組織也越龐大。
研發管理體系制定與推行是個系統工程，流程的規范化與靈活性只是其中的一個方面，還需要從產品戰略、流程、組織、人力資源管理等各個方面進行優化或變革，需要公司最高決策層、各部門主管、基層員工的全員參與。
| 
