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隨著私募投資公司募集的基金數目日益增大(最高金額已經達到100億美元)，許多私募投資者都在組建財團以收購和管理規模超大的企業。2005年8月，包括貝恩資本(Bain Capital)、黑石集團和高盛資本合伙人(Goldman Sachs Capital Partners)在內的數家私募投資公司集團以114億美元的價格收購SunGard公司。12月，福特汽車公司(Ford Motor Co.)將旗下的赫茲租車公司(Hertz)出售給由CD&R(Clayton, Dubilier & Rice)、凱雷集團和美林全球私募投資公司(Merrill Lynch Global Private Equity)組成的收購集團，此次交易
價值150億美元。
超大型基金的崛起使得私募投資者可以收購更多的大型上市公司及其子公司，所以關于管理架構和系統的決策將變得更加錯綜復雜。黑石集團資深董事總經理詹姆斯·奎拉預測會有市值30億至40億美元的公司走向私營化。他說他的公司接到上市公司經理的電話，這些經理稱自己正面臨著諸多壓力，譬如每季度的短期盈利增長，《薩班斯-奧克斯利法案》和各州大法官日益嚴格的要求等。“他們的手腳受到束縛，許多非常優秀的高級經理得出結論：即私募投資者進行控股收購是極好的創造價值之道，這些大型上市公司越來越多地成為他們的目標市場。”
在對由三個以上合伙人組成的收購集團進行管理時，參與各方必須從開始就達成協議，基本上由一方來控管整個收購交易。“人多往往辦不成事。”奎拉認為，兩到三個合伙人共同收購是可行的，如果合伙人的數量多達七個，出于對自我利益的考慮以及各自的目標互相沖突，交易要實現順利進行就將面臨著嚴重的挑戰。
但無論如何，私募投資公司的終極目標是將煥然一新的公司以優厚的價格在市場上出售。專家小組成員指出，基金經理最終還是要關注自己的投資回收計劃才能實現此目標。
投資交易敲定后的初期非常關鍵，多數私募投資公司都會制定戰略計劃和報告制度來追蹤計劃的執行情況，即使在對擬購公司進行審慎調查期間也不例外。這些計劃可以解決所有問題，包括是否出售某些部門，如何進行資本投資，薪酬和公司治理等。
投資高科技初創企業的科迪亞克風險投資合伙人公司(Kodiak Venture Partners)合伙人約翰·亞伯拉罕(John Abraham)認為私募股權交易中的普通合伙人必須不斷檢驗最初締結交易的投資理論。假如投資結果與當初的理論有偏差，私募投資者必須對戰略計劃進行重新評估。假如需要增資，投資者應當重新審視這樁交易，并且只根據當時的情況決定是否投資。假如增資無法創造實際價值，公司就應該關門或出售。“當然關閉公司需要遵守法規和具有勇氣——假如公司沒有繼續存在的價值，那就果斷地關門大吉吧。”
扭轉頹勢
避免關門命運并通過改善運營獲得健康回報的最佳途徑是挑選合適的管理人員，并制定戰略幫助他們成功經營所投資的公司。
亞伯拉罕強調，公司將來能否出色運營根源于交易最初的股權結構，應該允許創始人和頂層管理人員保留大量的股份，通過這種方式保證他們會繼續努力拓展公司。“我們希望確保知識資本在公司中的重要地位。”其他激勵措施就比較無形：除薪資福利外，風險投資公司也要在情感上給予支持。“我們懂得企業創始人的感受，因為我們也曾經經歷過。我本人做過CEO，知道那是孤軍奮戰的工作。”
Questor Partners Funds總監凱文·普羅克普(Kevin Prokop)所參與的交易中有80%都是陷入困境需要扭轉頹勢的公司。通常情況下這意味著要對管理團隊進行徹底地整頓。因此他的觀點是：“扭轉頹勢所需要的管理技能與管理一家正在增長或維持現狀的公司完全不同。我們建立的管理團隊構成將有別于原先表現不力的團隊。我們不反對保留原來的管理團隊，但這種交易非常稀少。”
Silver Lake Partners董事總經理格萊格·蒙德里(Greg Mondre)擅長在技術和增長行業投資，他盡可能與所投資公司的管理層進行合作，主要原因是高科技行業的專業化程度很高，很難找到新的管理人員。他說，“許多私募投資者收購很差的公司，然后維持尚可的運營，但我們選擇投資經營良好的公司，然后讓這些公司錦上添花。”
熱衷于在美國工業行業進行杠桿收購的凱雷集團董事總經理普拉維恩·杰亞拉賈(Praveen Jeyarajah)稱他的公司通常愿意與現任管理團隊合作，但他說資深合伙人正在花越來越多的時間引進系統，以改善所投資公司的管理。“我們發現在運營的頭一年里，假如公司里有人，通常是主要的交易合伙人和整個交易團隊，熟悉所投資公司的CEO及其直接匯報下屬，那我們就能對這間公司是否有合適的人力資源來實現計劃進行確切的評估。”凱雷集團是美國最大的私募投資公司，它的高級顧問包括：曾經幫助IBM脫離困境的路易斯·郭士納(Louis Gerstner)以及工具與設備生產商德納公司(Nanaher Gorp.)前任董事長喬治·謝曼(George Sherman)。
速度至上
當管理團隊需要改革時，速度非常關鍵。私募投資合伙人常常無法迅速進行改革，他們常會尋求獵頭公司的幫助。光輝國際顧問咨詢公司(Korn/Ferry International)就是這樣的一家獵頭。在接到這些項目時，光輝國際首先會在同行業尋找管理人員，或者在通用電氣(General Electric)和德納公司等素有管理學院之稱的企業中尋找候選人。另外，擅長現金管理的人才也是他搜尋的對象。最后，還要尋找那些“可以牢牢吸引人才”的管理人員。
Ironwood Equity Fund的規模不大，專門通過推薦收購創始人建立的公司，依靠標準的背景調查來篩選人才，同時對曾經與候選人共同工作的人進行交談，從而360度全方位地評估潛在候選人。公司董事總經理威廉·吳(William Woo)還鼓勵企業在與公司達成交易前先調查他本人的背景以建立起信任。
普羅克普很早以前就學會傾聽現任管理團隊解釋公司存在的問題，并將其作為判斷誰需要被更換的線索。他說，“如果某位管理人員說，‘現在市場對我們不利，’或者開始談論宏觀經濟狀況，那么這個人通常不知道公司具體的問題所在。相反，假如他們能明白無誤地告訴你，‘現在存在五大問題，我們需要采取三項措施來解決這五大問題，’那么這個管理團隊將會有所作為。”
擅長投資家族企業的HIG Capital負責人彼得·科內塔(Peter Cornetta)說自己的公司必須對所投資企業的管理團隊進行仔細篩選，因為公司創始人常常把自己的子女安插在管理層中。當出售公司的時候，這些創始人聲稱自己的公司是由下一代管理，但科內塔發現父母親仍然在業務運營中起著至關重要的作用。他說，“可將來要與我們合作的是這些人的子女，所以我們要花費大量的時間去了解他們子女的資質。”
管理團隊選定后，可以簽訂雇傭合同作為改善業績的工具，因為通過合同約定的方式可以迫使即將上任的管理層與私募投資公司討論一個棘手的話題：即假如雙方的合作不見成效，將對公司產生何種影響。威廉·吳說，“雇用合同是迫使你事先考慮問題的核心工具。這就好比簽署一份婚前協議。”
激勵措施是關鍵因素。在技術行業爭奪頂級管理人員的競爭非常激烈。私募投資公司的一大優勢在于它可以制定上市公司不能采用的激勵措施，因為私募投資公司可以給予員工額外的股票期權。
面臨著實施《薩班斯-奧克斯里法案》等各種壓力，私募投資對上市公司的經理而言具有越來越強大的吸引力。最近，某家上市公司的高級管理人員告訴光輝國際的資深客戶合伙人小喬治·克里甘(George T. Corrigan Jr.)，他從來都無法提升自己所在上市公司的股價，但在規模較小的私營公司卻有可能做到。“上市公司的吸引力不再強大，私募投資現在看起來要誘人得多。
[本文由賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬的沃頓知識在線(www.knowledgeatwharton.com.cn)授權刊登]
聽，私募者在發言
“私募投資公司在購得所投資企業后的第一年獲得的回報是后期的兩倍。”——貝恩私募投資集團(Bain & Co.'s Private Equity Group)的負責人丹·哈斯(Dan Haas)
“通常是先找出目標公司存在的缺點并制定戰略優先事項，即花三成的精力達成交易，再花七成的精力關注運營。”——摩根大通合伙人公司(JP Morgan Partners)董事總經理蘇尼爾·米什拉(Sunil Mishra)
“合伙人與所投資公司的CEO之間通常都有很深的私交。當湍流涌動的時候，交易合伙人不會主動告訴你他需要幫助。”——黑石集團資深董事總經理詹姆斯·奎拉(James A. Quella)
“假如收購公司后需要扭轉頹勢，速度和決斷就顯得更加重要。在此類交易中，基金高管關注的不是未來三到五年，而是一年之內的發展。”——德克薩斯太平洋集團合伙人迪克·博伊斯(Dick W. Boyce)
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