明茨伯格：所有的管理都是在基層和思考間發生的

　　《IT經理世界》雜志社盛情邀請管理大師亨利·明茨伯格2006年4月訪華，與中歐國際工商學院在上海、北京共同主辦“解讀大師論壇”。4月25日，亨利·明茨伯格先生在北京論壇上將與中國商業領袖一起共同探討在世界經濟新形勢下企業的戰略與管理。新浪財經獨家網絡支持！下面是頭腦風暴論壇中嘉賓的精彩發言�！�

　　亨利.明茨伯格：

　　剛才有一段沒有聽到，我先做一般性的一點評論。有人說了，經驗并不是對你發生的事情，而是說要了解你對發生事情的理解，經驗就是要理解這個經驗的意義，不能知道發生這個事情，而是通過這些經歷，從中獲得一定的理解，對于經理來說你們有很多的經歷，有的人說有30年的經驗，你是很好的經理，是不是很好的經理，你是不是能夠很好的思考問題，威爾士是很會思考的，非常好的經理都是很會動腦筋的，因此不只是說獲得一些經驗而已，我是這么來看我們課程計劃的，所有的在行動方面，在思考方面，抽象和理論之間的一種平衡，這樣才算有效的。所以我們的課程，是由兩個模式，涉及到經理的一些觀點，第一、思考方面的想法，怎么樣能夠就自己的經驗進行思考，他們進來，給他們來指導一些機會，讓他們進行思考。第五個模塊，第一在英國做，最后一塊，第五塊是在法國，第五塊我們叫行動的思考，在這個中間，我們還有一塊模塊是管理一個企業的管理人的關系的和管理企業的情況的，圍繞這個企業來做的，我的意思是說，所有的管理都是在基層和思考之間所發生的，管理什么時候，光是搞行動不思考也不行，管理光是思考或者被動也不會把事情做好的，因此好的管理就是在二者之間的，剛才講到的直覺，這也是我認為很重要的一點，同時還有思考這個想法也很重要的，因此請經理到課堂上說很多經驗，如果我們有40個經理參加我們課堂的工作，我跟他們說，我們有500年的管理的經驗，大家可以想，這500年的管理的經驗怎么樣來利用呢，我舉個例子，我們是比較接近直覺的，在課堂上，教管理最難的是教能力，我們可以教談判的能力等等，但是很多的能力，包括領導的能力，我們覺得我們可以教，但是實際上領導能力是教不出來的，在課堂上可以教的能力是什么，經理可以參加為能力共享的工作，換句話說，能力的問題出現供大家討論的時候，比如說怎么樣讓一個雇員有積極性，可能他家里剛剛有人去世，這種人怎么樣使他的士氣重新鼓起來，這種事情怎么處理，我們不是講理論給他們講課，我很簡單，讓他們說，好，現在這里有40個人，他們的經驗有500年，相當于500年的經理，在座有誰有這方面的經驗，你們可以把這方面的經驗和這些人講一下，比如說和剛才家里有去世的人，怎么處理的，這時候所做的不見得一定教會他們這方面的能力，但是他所做的事是說，使他們思想上能夠更注意能力的問題，能夠來思考怎么來做這方面的工作，因此他們做為經驗回去的時候，他們遇到這方面事情的時候，怎么處理這樣的問題，這一點是非常非常強有力的工具了，因此有人在那兒，是不是我的書是有夸張呢，我說并不夸張，如果你遇到這樣的情況，你看一下，實際上在課堂有這么多有經驗的經理和他們一起工作，并且把這個情況年輕MBA的學生的情況進行比較的話，這本書一點都不夸張。我想分別說一下，這本書上下集都出版了，非常重要，這兩方面的事情都非常說。

　　寧高寧：

　　我最后問一個問題，我個人想問您一個問題，因為我想今天沒有人對您提出挑戰，今天下午您渡過的很愉快，但是我要給您出個難題，我到這里來的時候，應該可以對技能或者任何東西得到肯定的回答，我會把這個答案帶回去付諸實施，但是我沒有得到，我感到非常失望，您提到管理的問題，但是并沒有給我們確切的答案，最后您發言的時候講到，您個人是不是有一種傾向，你給我們畫了一個三角，包括藝術、手藝和分析，您并沒有跟我們講，哪個角是最重要的角，因此像領導這樣的結構，有從上到下，有網絡式的等等，但是并沒有告訴我們哪個結構是您所青睞的，您跟我們講了戰略，講了直截了當的戰略，講了網絡是漸進式的戰略，但是并沒有告訴我們哪個是最好的戰略。又跟我們講了開放式的經濟很多問題，這些問題很重要，中央要搞規劃經濟還是市場經濟等等，我們叫具有中國特色的，中國什么什么，具有搞中國特色的社會主義，反正就這么叫法，具有中國特色的社會主義，是這么叫的。這是非常復雜的，我相信您也感覺到了，跟我們講一下，比如說講到了瑞典的合作社的經驗，而且講到了福利社會，中國的社會主義經濟來說是不是一個好事？我假設你會說美加的政策也是不錯的，我想讓你告訴我們，或者說我想問您一下，您有沒有一些傾好，我擠兌你一下。

　　亨利.明茨伯格：

　　我也擠兌你一下，我發揮的作用和你不一樣，你是經理人，首席執行官，就是要做決定的，把公司往前推進，要做選擇，要鼓勵別人做更好的選擇。(插話：我覺得我們選擇太多了，無從下手)，可以可以，我做的工作是內部的，如果我做的正確的話，讓大家看到，更深入的，或者說有不同的視角看這個問題，我故意不給你答案，因為是我不能給你答案，因為我是你的咨詢專家的話，(插話：這是觀點并不是答案)，別著急，我會講這個問題，如果我是你的咨詢專家，你講了一個具體的情況，我會給你具體的建議，但是這有200、300個人都坐在這兒，也許來自150個公司，每個人都有不同的需求，情況都不一樣，我沒法說，我們這種做法對你是最好，藝術對別人好，或者所謂對誰好，我可以說，大規模生產中，可能就是說，講科學更重要，因為這更穩定，更有趣，像高科技來說，更多的是手藝這方面，因為這里面講很多是變數方面的問題，創業公司來說更多是藝術，因為這要取決于你戰略上的愿景，所以我有這方面，有一些片子沒有給你們看，我可以講各種各樣的建議，但是我做的工作，最終的目的就是開放你們的思想，就是看問題的時候看廣一點，你的工作和其他經理人的工作是拿了這種開放的思想，考慮一下如何讓你的工作做得更好，這就是我們這個計劃為什么做得非常有力，因為我可以到這兒給大家做個報告，給我的學生做報告，給經理人做報告，然后我就說，好，你們自己分桌討論一下，一般來說分桌的時候他們都是同一個公司中的人，他們可以說，我們怎么來運用，我們需要科學嗎，需要藝術嗎，還是手藝，哪個更強調，是不是我們計劃講得太多了，如果把知識放在采取行動的人手里的時候，確實有效果，我們不可能在這兒做這兩部分，因為我們沒有分組，那么這里就是拿出非常有意思的想法和主題，讓大家用不同的方式來思考，然后說怎么把他是應用到你的實際生活中，如果你可以和你的經理坐在一起的時候，我們怎么做這個事情，我覺得這是我的工作。我的工作并不是要提供答案，雖然是沒有給你答案的，今天提的好主意，也許下個月不是好主意，這個星期有好主意，下個月的需求完全不一樣了，所以你決策的質量取決于你是不是聰明，或者對問題是不是了解，三個月之后會怎么樣，有些人說我們拿出新的培訓的計劃，你只是今天考慮這個問題，但是你說等一下，我們換一個角度，也許讓經理講他們的經驗，我覺得應該讓人們開始思考，我不知道大家是不是滿意我的這個答案，這是給你提的一個建議了，看一看利用這個研討的機會，開拓我們的思想。

　　寧高寧：

　　非常感謝，我想我明白了，你是要講給我們很多的分析，很多的選擇，我們作為經理人應該自己做這個選擇。

　　亨利·明茨伯格：

　　有的時候可能是很郁悶的事情，因為你知道新的意見，需要指出一些明路。如果給我一個具體情況的話，我是給你提建議，但是這有200多個不同的具體情況，到底哪個最適應你的呢，沒法說。