頭腦風暴論壇實錄

　　《IT經理世界》雜志社盛情邀請管理大師亨利·明茨伯格2006年4月訪華，與中歐國際工商學院在上海、北京共同主辦“解讀大師論壇”。4月25日，亨利·明茨伯格先生在北京論壇上將與中國商業領袖一起共同探討在世界經濟新形勢下企業的戰略與管理。新浪財經獨家網絡支持！下面是頭腦風暴論壇實錄。　

　　主持人：

　　歡迎大家回來，今天下午最后一個階段也是我們活動的另一個高潮，我把主持的話筒交給清華大學經管學院的副院長楊斌教授。

　　主持人：

　　很高興今天來參加亨利明茨伯格教授的論壇，接下來和各位嘉賓一起探討一些問題，首先請允許我花一點時間這本書最開始到中國時候的一些想法，當時的時候由于發現這本書很厚，你們看到現在的中文版很厚，曾經有一個動議，希望把這本書拆成兩部分，亨利知道這本書的結構，他在頭七章主要兌現在MBA的教育進行批評，后面的八章探討他在IMPM中間的一些實踐，可不可以把它拆成兩本，甚至我們想只出前一本，這本書中文版還沒有到大陸來的時候，媒體上都管這本書叫要經理人不要MBA，那個名字比現在的名字更吸引眼球，為什么最后決定49.8塊這么一個本書，要做這件事情，只出版前七章，就顯得亨利明茨伯格是一個“憤青”，“老憤青”，因為他只會批評，而不會建設，或者他干脆成了自己批評人的同類，因為倘若他認為管理是實踐的話，你不能只說不練，因此他花了四年或者更長的時間，和他的同道一起去實踐IMPM，因此把他實踐中的一些手藝描述在后八章里，我覺得這才是一個完整的亨利明茨伯格關于管理是實踐完整的想法。

　　很高興我們請到來自方方面面的嘉賓，真的是高朋滿座，首先介紹國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪先生。(介紹略)既然是頭腦風暴，最開始的時候，我們先不妨就剛才亨利明茨伯格先生所做的一些闡述請大家都談一談自己的想法，他的大標題叫管理向何處去，但是在中間的一個核心，它是對什么是管理，給了他的一個解讀，也因此在闡發到什么是戰略，其實大家注意到那個3，徐二明說原來是5，怎么變成3了，將來是不是變1了，現在3這樣一個組成的板凳，所謂三條腿才穩，干嘛不是四條腿，或者五條腿更穩，想聽一聽在座的每一位，首先用扼要的方式，你心目中你覺得管理是什么。

　　王超：

　　看起來我似乎是相對最年輕的一個，所以我先說，說錯了也無所謂，因為是頭腦風暴，我覺得是一個比較自由的發言，我第一個講一講，對于剛才講到那本書，還有對于工商管理教育的一點看法。因為我本人也曾經在中國國際工商學院讀過書，也是個MBA，現在在我公司里面也招聘過一些讀過MBA的一些同事，我感覺是這樣的，一個是比如說先說我們從選一個同事進我們公司來講，我的第一感覺是說，如果這個人他看起來基本素質非常好，頭腦非常清楚，然后至少從我們初步的接觸感覺，他做人方面，應該說是比較正派，然后也很誠實，如果基本素質非常好的人，他應該說進入一個公司里面基礎的條件，如果我看到他背景里面還讀過MBA，我就會認為，這個聰明人同時也受過非常系統的管理教育，他在做一些事情的時候，他應該講對一些管理的方式方法，如果他素質很好的話，他應該是知其然又知其所以然的人。

　　主持人：

　　不是因為這樣，你們倆溝通起來比較方便，他說“斯我特”你知道。

　　王超：

　　我覺得像“斯我特”很基本的模型，不太會太多的作為一個談論的觀點，反過來我也不認為他拿了一個MBA學位，我就認為他一定是一個，或者有潛力成為一個好的管理者，我覺得應該是反過來來看的，對于管理教育來講，我的感覺是這樣，像我們比如說打網球，打球，打球就是說，開始的時候比如說我們不會打球，打野路子的球，然后可能也有一些人，或者我們自己，接受一些教練的基礎的打球的訓練，比如說步伐，比如說基本的動作，一招一式，你感覺你初步學打球的時候，如果你按照教練指的一板一眼去做動作，你似乎沒有打野球的人來得更快，你可能會錯失很多球，這時候很多人會提供一個說法說，對手打球太不正規了，對手怎么沒有回到教練給我回的那個位子呢(插話：流氓球有時候說)，所以我規范動作使不上，中國的市場環境太不規范了，我們規范的招法都用不上。但是另外一方面，你成為一個真正的職業球手，經過系統的訓練，才有可能成為一個頂尖的球手，我覺得對于管理教育也是如此，就是說特別是當我們在激烈的競爭當中，比如說如果現在我坐一把椅子，對于一個木匠來說，沒有一個木匠會去算一個椅子力學結構去做一把椅子，他照著椅子的樣子就可以做一把椅子，如果我們做一把椅子是放在

　　亨利.明茨伯格：

　　我說培訓是有好處的，這是沒錯的，關鍵是什么形式，什么類型，我想我們假設MBA主要是做出來培訓是經理人的，但不是，它實際上是讓你來經營業務的，為什么它的這個職能了解一下，它的企業運作情況，了解營銷，不同的戰略或者是財會，但是他沒有培訓，沒有教你怎么經理，我的這個論點，并不是說不要去上學，我的論點是這樣的，就是有什么基礎，你這個管理的教育的基礎是什么，其中的一部分是企業的管理，MBA這方面做的是不錯的，工商管理，但是管理方面的教育，他應該只局限于那些經理人，像EMBA和MBA是不一樣的。第二，應當是在職的時候在崗培訓，這樣他可以學以致用，這也像EMBA，但是公司學習的時候必須在自己經驗的基礎之上，在使用自己的經驗實踐的時候，就能有很多的這些實例，被不是說你只拿案例來講，講案例的時候大家都沒有個人切身的經歷，你可以學習間接經驗沒有問題，但是如果用自己的經驗和其他經理交流的時候，這個討論是難以自信的，內容豐富的，所以我覺得管理層方面發展的計劃，比如說打網球打得好，必須他有這個潛力，才能培訓，但是我們做培訓的時候，應該和他管理上的范例一致，而不是說要脫節我們做的事情，有時候和管理的做法脫節的是什么呢？是造成一種我們比較傲慢，你覺得你知道這個事情，但是不知道有像喬治布什這樣的人，他學管理是通過一系列的案例，在管理美國之前，他什么事情都沒有管理過，而且管理美國管得不好，因為他自己從來沒有學會管理，他從來沒有用根據自己自然的經驗利用課堂來進行學，因此工作當中有這種傲慢，并不是說謙虛，謙虛是沒有，你要知道你不知道的東西你才會有謙虛，所以你所說的我都同意，我所說的意思就是說，在什么基礎上你做你的學習，在什么基礎上在課堂上進行學習。

　　張維炯：

　　亨利明茨伯格很有意思的見解，MBA教學是驗證這樣的人，MBA的對象一定是針對將來潛在的管理者，這個觀點應該有他的道理，我也是工科出身的，看了他的書以后，聽了他講的以后，我有自己的想法，我始終在想，比如說當時我在上海交通大學學習的時候，我學的是發動機專業，學的是飛機發動機，也學過空氣動力學，空氣動力學學的時候我們學過一個方程，空氣動力學三維的方程有一個非常重要的方程，是錢學森和馮卡姆弄的方程，當時在學這個方程的時候，我們有好幾個人在想，這個方程理論上那么懸，實際上到底怎么用呢，還有很多邊界層要用進去，前面封閉的定數，后面怎么用，實際上根本用不著，而且這個方程，這個大概是40年代初的時候弄出來的，但是萊特兄弟把飛機造出來的時候，萊特兄弟沒有飛機理論，沒有“那米斯特”方程照樣造出來，如果沒有這個方程我們波音飛機能造出來了，我們的空客能造出來嗎，這個意思上來說，還有我們今天所說，明茨伯格提了一個共性的問題，不僅僅是管理的問題，就是我們整個教育界都是這樣，比如說我們物理系培養了什么，培養了是不是物理學家，航空學院設計師是不是都是設計飛機，我剛才為什么說設計飛機，整個世界來說，真正從事商業飛機的設計師沒有幾個，培養你們，你們不是設計飛機的，你們干什么，所以這個時候，我們想想，我們為了培養飛機設計師，我們花了大量的人力物力時間培養一大批人，從一大批人當中真正出來的沒有幾個，我們是不是可以設想一下，我們管理界，培養企業家的也是這樣，我們培養成千上萬的個MBA學生，從成千上萬MBA學生當中真正成為企業家的就很少的一部分，成為通用那么大公司企業家可能更少，這個道理是一樣的。

　　從另外一個角度來說，我看了明茨伯格這本書以后，他對MBA的很多批判，我都理解，而且很多批判我也同意，但是我又回到我們另外一個層次上，批判是對的，怎么做，比如說我們對我們中國的教育，對中國的應試教育，我想我們在座的人都很清楚，你們孩子從入學那天開始，從小學開始，現在從幼兒園開始就開始應試教育，小孩子很小做作業做得非常晚，考試一個接一個考試，星期六星期天到處培訓孩子，這個方法我們都是深惡痛絕的，批判更多，怎么來改進，我們說由于這樣的教育是不好的，所以我們全換掉，我們另外做，這里邊我們要看，我們管理教育，我們下一步應該怎么做，這個我們是我們更要關心的問題，好在什么呢？明茨伯格先生提出了這個問題，他也實驗了一個方法，實驗這個方法，看來一段時間的實驗，他這個方法在目前看來，好像也不是那么非常的成功。但是這是一個嘗試，我想比如說飛機設計師也好，我們應試教育也好，都需要改變，怎么改需要我們大家共同努力，實際上這也是管理問題。

　　主持人：

　　我們這兒也有真正管理非常大的企業的董事長，坐在這兒，您覺得從您的企業成長當中，您覺得是什么是對你現在，按照明茨伯格先生話套最高的職位最有幫助？

　　寧高寧：

　　因為今天我看都是學者比較多，我覺得不太適應這個說法的方法，實際上我一直在想，如果我們公司來這兒聽會是什么感覺，他們聽了以后會一頭霧水，什么也聽不出來，我不是一個學者，反過來來講，這個會開完了會也是為公司服務，我評論評論這個事情是怎么樣子，我覺得現在對MBA教育的爭論，實際上是對整個公司管理的一個方法的一個爭論，我記得差不多我83年去美國讀MBA的時候，那時候一個是國內很少，第二、美國也是爭論MBA問題，那時候因為日本人做得很好，那時候日本人經營特別強，日本的汽車把鋼鐵，包括很多電子產品，把美國的企業打得夠嗆，那時候怎么辦呢，美國人說為什么會這樣子呢，MBA教壞了，教完了美國人都不會競爭了，因為MBA教育的失敗而造成美國企業沒有競爭力了。到今天反過來，又回到這個問題來了，我覺得根本不是MBA的錯，我覺得MBA教育是蠻好的，實際上沒有任何一個學校，任何一門課是100%可以能夠適應企業要求的，我今天說，實際上大家在爭論一個問題，企業管理分兩部分，一部分是可知的，一部分是不可知的，現在混到一起來了，什么是可知的，比如說剛剛你說“斯我特”，或者是“愛抗聽”之類的東西，或者做一點這種比如說統計學的模型，或者是人力資源的架構式的設計，可能現在來講經過了多少年的大概共識的，約定俗成的，或者是試驗過的，比如說“愛抗騰，我覺得最成熟的一門課，沒有這門課大家不能在一個層面上溝通，這肯定是有用的。但還有一部分是不可知的，不可知什么東西，比如說戰略，比如說企業文化，這些是不可知的東西，每個人可以講一百種方法出來，是不可知的，我公司里面有很多同事，他們讀MBA，EMBA回來，如果說新生進公司我也感覺不出來他的變化，因為老同事之前我也認識他，他讀了兩年MBA回來公司工作了，我看看，我說你也沒有什么進步，讀了兩年MBA回來，我說為什么，老說討論概論，并購，企業做大做強，討論這玩意，跟原來說的一樣，沒有什么進步，我說你還不如學英語學校，會計學校，學這個好一點，這樣大家還有個進步，現在把不可知的東西，一定讓相對職務比較低的人討論他，搞到什么，搞到隨后都要搞并購，都要給公司提意見，這個公司怎么回事，實際上這個東西，他這個職務實事求是講，他對公司影響不大的，他說服不了我也沒有辦法，就變成大家覺得很憋氣，我讀了MBA以后沒什么用，公司不會用人才，現在問題就出在這兒，實際上它是一個，我覺得是一個，因為職務比較高的人，應該處理更多變量大的東西，變量比較大的東西，不可知的東西，處理整個公司變革比較大的，包括從戰略到人力資源，到架構到文化，職務比較低的人處理一些技術性的東西，做一點基礎性的工作，包括做一些比如說對消，做會計，包括做技術工作，兩個不能混，MBA的問題，出在把這個人心氣斗起來了，什么事做不了，反而這個麻煩了，公司出問題了，我沒有學術語言，對不起。

　　主持人：

　　不知道你們公司送去的那些MBA，是不是送過黃鐵鷹教師的課。

　　寧高寧：

　　鐵鷹的課，課件我都和他討論過，鐵鷹講課講的那個，講什么東西，他講的東西都是很實在的東西，他自己試過這個東西，這個不同，剛才休息室和明茨伯格教授說這個事的時候，他說你這個不一樣，是不同，但是鐵鷹很難得了，他是一個成功的從商界轉到學術界，我不相信他能做到教授，有一次我在北大被一群學生圍著，像追星一樣，追不到鐵鷹，追到我了，說鐵鷹過去怎么回事，現在趕快讓教授說吧。

　　黃鐵鷹：

　　謝謝，我這個問題可能是，我想直接給明茨伯格提個問題，講這個之前我想講一段故事，我曾經是香港小的制衣廠的經理，在我拿MBA之前，拿到MBA之后，我成為兩家香港上市公司執行董事，其中一家是恒升，差不多在商場做了二十年，我又去北大教商業案例課，因為我的經歷每次遇到一般的新學生我總會被問到，什么樣的人能成為管理者。我覺得學生真正問的是他們怎么能成為管理者，對我來說這不是一個很容易回答的問題，因為我好像是說我的職業到現在，或者跟管理者連帶，或者跟MBA連帶，都搭界，我只能跟他們說，很多種職業通道最后都能保證你成為管理者，有的醫生當院長，有的電工當電器公司的總經理。我知道一種方式不是好方式，就是你以為你拿了一個MBA證書就能成為一個經理，我認為這不是一個好的方式，我認為你不要期望學校使你成為管理者，我認為最好的方式，是把你袖子挽起來，抓到任何實實在在的工作，把你手搞臟，這才是最好的方法成為管理者，有一天我們系主任找到我，你不能說我們學校不能培養管理者，你必須知道，要這樣是真的我們在干什么，你必須知道，學生付我們錢讓我們把他們訓練成管理者，從這兒之后，我就對我這個口氣做了一點改正，我說學校不能培養偉大的管理者，因為什么，所有的人，大部分沒有MBA，明茨伯格書出來的時候，我給我們系主任一本，兩天之后，他敲我的門，我告訴你這本書(英文)，這個笑完之后，這是一個真實的笑話，但是我覺得作為一個MBA的老師，我是覺得，欠學生一個誠實、負責任的一個答案，就是說什么樣的人能成為管理者，如果我們不能告訴他你能不能成為，至少我告訴他什么樣的人成為一個有效的管理者。大多數做生意的人，還有學者都同意管理者，你作為藝術家是不是應該有一些天分，從你爹媽那得來的，我想問明茨伯格教授一個問題，管理者是天生出來的還是訓練出來的？

　　亨利.明茨伯格：

　　我想兩者皆有，天生就有，也要經過培訓，你要有能力，像打網球一樣，你有這方面能力才行，同時你要經過培訓，不見得經歷這種培訓，但是培訓是有幫助的，問你一個院長一個問題，我的書證明美國人遇到麻煩，證明中國人有答案，他相信這點，我對他要提一個問題，他中國MBA的計劃是不是不同于美國MBA的課程呢，就是設計上，他的學校設計MBA設計完全不同于美國MBA課程計劃呢，根據我在世界各地的經驗來看，每個人都是照抄美國的模式，每個人做的事情跟美國MBA課程一樣去做的，我來說一下具體一下我的觀點，一開始的時候，你講到了五到三，我們可以減到二，可以降到一，我認為二比一好，我們有一個培訓MBA的學生，在世界各地，一開始是在卡內基技術學院的，當時是50年代，我們一直按照這個戰略運行了50年，半個世紀，MBA的課程設置，現在的方式正是在卡內基學校50年代的時候設計的方式，一點沒有變，我們第二個是包括革新，包括戰略，但是我們自己的戰略沒有變，我們對于這個50年代以來，幾乎沒有進行重要的改革，是令人深思的，我所說的應該有第二個方式，首先把MBA課程，MBA對那些沒有經驗的人，讓他們學習經營的技能，使研究者成為財務的分析人員，可以成為咨詢員，大多數這么解釋，美國人就是這樣的，大多數這些人都是來自于著名大學的，他們并不能成為經理，他們成為投資者，到投資銀行去工作，因此這個很好。還有另外一個，我們稱之為管理層，不是管理人員、經理人，不能讓他們來，要讓他們建立這樣的教育，根據他們的學習，根據他們的經驗共享來建立出來，作為企業家來進行管理，在圓桌，在課堂上坐下來，包括你的公司是你自己開始的嗎，讓我們來看一下自己開始進行做企業的這樣的人，我們說一下怎么培訓企業人員，處理和銀行的關系等等，給他們講，讓他們來說，你這個經驗和其他的企業家交流一下，大家從中可以學到很多東西，這是MBA不可比擬的，MBA是沒有這個經驗的，換一個方法，學校可以做，你們院長可以非常滿意，關鍵是這些方式，管理教育來說，和工商教育不是一回事。這是第一個問題。

　　黃鐵鷹：

　　第二個問題，這個問題是和你的管理理念的發展有關系，在01年的時候，作為商業周刊來說，發表了十篇文章，講到對管理最有影響力的上一個世紀中的十篇文章，其中一篇文章就是你寫的，你的大作，我當時應邀發表意見，我仔細的拜讀你的文章之后，寫我的文章，交到編輯手里，根據我的感覺，明茨伯格教授不太了解管理的內容，至少你在寫這本書的時候你不太了解，為什么有這種感覺呢？只是說關注五個人，看他們在辦公室里的情況，一個禮拜觀察一下，看他們在工作的時候做什么事情，作為客人會覺得他們發現管理新的天地，通過觀察，這就是所謂，當時明教授是雄心勃勃的，可以幫助經理人，管理人提高他們的業績，你可以想象出，我寫這篇文章有什么回應，編輯就說，我完全不同意你寫的文章，被打回來了，這并不是明教授想講的內容，然后我就不可能把我的文章擺在你的文章旁邊，我沒有這個榮譽了，但是今天非常榮幸有這個機會，面對面的和你交流一下，您澄清一下或者是說我是不是可以幫助我從編輯辯論一下這個問題，我的問題是這樣的，您的這個文章出版之后，已經過了40年了，差不多40年了吧，你是73年的時候寫的這篇文章嗎？你覺得作為學術界來說，是不是學術界幫助經理人提高他們的工作了，或者換一個角度，更重要的是分析經理人的工作，用更科學的，用量化的方式來分析，這么做是不是能夠幫助經理提高他們的業績呢？

　　亨利.明茨伯格：

　　第一本書我做了一些修訂的工作，管理是怎么回事，我正在做考慮研究就是說經理人在這方面有關的研究，沒有這方面的研究，因為大家對這個事情不感興趣，大家對領導力感興趣。他們對管理的一般性的東西感興趣，但是找不到有任何研究的文章專門講這方面的情況，現在研究的問題就是電子介質對管理的工作產生什么影響，比如說電子郵件產生什么影響，比如說互聯網產生什么影響，我找不到這方面研究的著作。商學院對管理不感興趣，幾乎沒有這方面的任何研究，我不太清楚能夠抓住你講的這個故事的中心意思，如果我沒有理解錯的話，你講的意思，或者我這么說，我一開始寫這篇文章的時候，我講了所有的事情都是很清楚的，是明擺著的，就是你說我不懂管理，因為這些事情太顯而易見了，說明我不懂，因為我寫的東西，你說經理這些工作都是口頭的不是書面的，經理花很多的時間，在單位外面，這些是明擺的事情，作為經理來說，這些事情他們不會感到很驚訝的，就是這樣。但是這個文獻，或者是對管理的理解是完全相反的，他說這個管理是控制協調，而且要向前看，他沒有講外部的管理問題，所以我得出的結論就是，不是說有一個很好的發現，我是對管理大家現實和想法之間是有差距的，為什么人們，所有講有關管理方面的理論或者文章都是錯誤的方法，我們不應該打破這種說法，怎么面臨現實，這是為什么所說的它是不一樣的。如果說有矛盾，你了解的情況，如果你的認知表面上的和內涵不一樣的話，你這些問題，我們說有這兩種認知的完全不同，所以我們給經理解釋任務書的時候，我看到作為經理，就是協調或者控制管理，到底什么意思？你到底干什么事情，沒有任何含義，講的就是要控制別人，所以我們需要保持我們在描述的情況，就是我們想法和這個事實要保持一致，不要有矛盾，我覺得這是問題所在。

　　陳小洪：

　　非常高興能夠參加這個頭腦風暴式的討論，沒有什么框框。我想講一點感想，一個就是明茨伯格教授的這幾個觀點，比如說三角模型，我個人覺得非常有新意，他強調了手藝，強調了這個東西，過去比較少聽到。我自己后來又在想，這三個是互相連在一起的，比如說藝術家，藝術家他有手藝，要不然筆他不會畫，要不然鋼琴他不會彈，這是手藝，他也有科學的一面，比如說他懂得識譜，他又能夠胡思亂想，他還是藝術家，三個可能還有聯系，因為他那個書，我其實剛拿到手，原來有過一個肖知興教授給過我一點資料，模模糊糊看了一下，覺得這個有特點，感覺他強調這里面，如果改變心態，經過訓練，會有好處，會幫助管理者成長，這是當時的一個感覺的東西。

　　第二、我覺得他的理論，企業家比較認同，為什么呢？因為當時IMPM項目，也想在中國找些人嘗試一下，當時肖知興教授讓我找幾個人，我找了幾個國外的大公司，他們都不感興趣，他說我們參加了中歐的MBA，清華的MBA，要那個干嘛，后來我就不理解，后來琢磨了一下，看來大家不理解這個理論，我給人家一段話，就說手藝、藝術、科學改變心態，結果有一個企業家一看，對，這個說到點上去了，所以他們就派了兩三個人，參加他們這個小組，他因為要求很高，要求是高層的，會英語的等等，確實挺難，但是這個企業下了一點決心，所以我從這個感覺看，他的理論里面有點東西。

　　第三、就是他這本書我翻了一下，我有個最大的感覺，我得到的收獲可能不是他說的東西，就是怎么用人的問題，怎么識別人的問題。如果我在培養一個營銷的業務人員學MBA是可以的，他懂得一些什么“斯我特”，營銷策略，4個P，但是培養真正的成長為真正的高級管理者，他也可以提供一些工具和符號，但是不夠的，所以我懂得了怎么用這個MBA的人很重要。知道MBA能做什么，不能做什么，如果我們目標不同，我的評價就不同，我評價是跟著目標來的，相適應我就說好，不相適應就說不好，所以提醒我們這個。我看這本書，我覺得有收獲，不是太反感，這是我的一個感覺。所以我倒是希望，他這個東西讓大家知道，大家從不同的角度來體會他這個書。而且他這個我個人認為，對搞MBA的人有好處，我們搞MBA都很想培養管理者的，當中會受到啟發，我個人覺得是這樣。實際上中國的企業領導人，高層來說，我個人認為這三方面都需要，科學、藝術、手藝都需要，但是確實最需要的是心態，是這個調整，否則他就可能聽不進不同意見，因為我碰到過這樣的事，有一個很好的企業家做一個決策，別人給他提了意見，他因為不了解這個方面，他很快就下了結論。幾年后證明他是錯的，后來我琢磨這個事問題出在哪里，我第一個覺得，他眼光不開闊，邏輯和定量方面不夠，有個結構變化他沒看到，定量方面沒展開，最后我想了一下，有這個原因，還有一個原因是他的心態問題，他很快就下了結論，他根據他的，他說就是這樣，不要討論，大家也就這樣了，最后他就出問題了。如果他能夠沉下來，當人家很嚴肅跟他提出這個問題的時候，他愿意再思考，再研究，也可能他就會接受，所以這里面有心態問題，從這個角度，明茨伯格教授模型，這個理論我覺得也是有價值的。

　　另外我還可以跟大家講個故事，頭腦風暴，容我多講一講。我和美國斯坦福大學合作，也是培養企業家，我們叫培養企業家，能不能培養企業家我也搞不清楚，坦率的說，我當時為什么愿意跟他合作呢？第一、他有個牌子，有這個因素。第二、我跟他講，我說跟你們合作，你又不是哈佛商學院，他不是商學院，他是工學院的管理系，硅谷的特點，就是我們工學院能創建，讓MBA給我們打工，就這么回事，你讓他們干什么他干什么，我們創業他打工，你這個想法不對，我覺得這個想法很新鮮，這個故事很有新意，我推銷我這個項目的時候，別人說你不是哈佛商學院，我說是斯坦福創業，哈佛打工，這個老師有個特點，他到現在沒有當正教授，他學生成了正教授，他沒當，他喜歡搞這些名堂，他自己創業公司，他有一些特點，他當時跟我批判波特理論，五個力是有問題的，是靜態的，線性的，不是那么回事，我說那無非是沒有考慮企業家，那時候有個資源理論，他說光講企業家資源理論也是不行的，要企業和企業才行，他把我打動了，我就講這些。

　　主持人：

　　其實明茨伯格教授對管理有非常獨特的看法，在戰略方面，在大陸經常談到明茨伯格教授他是戰略大師，戰略放在前面，他有一次接受記者采訪的時候，有這樣一個表達，他說其實很多高層經理人，在做決策的時候的表現，很像是布萊爾，他只說了布萊爾，并沒有說小布什，他說很像布萊爾決定參與攻打

　　王超：

　　我的理解是超過50%。因為首先直覺并不是沒有根據的，他可能來自于你過去的經驗，特別是一種，比如說其實我認為一個好的領導者，他在于一種洞察能力，洞察能力就是在對于零星信息的捕捉能力，或者要對經驗積累的一種刺激，如果他的直覺沒到，換句話來講，比如說我們看到，剛才也講到過，如果我們企業，我們不惜重金請世界上最好的咨詢公司，給我們公司做一個戰略的報告，這個戰略幾乎是要失敗的，所以我覺得是直覺加驗證，這可能是既有科學又有藝術的一個決策。而且越是剛才那位同志講到的，其實戰略的方面來講，他是一個變數非常多的地方，坦率來講，像下一盤棋在前30手，前30手算什么，棋盤很空，后半盤死還是活，有相當棋力的棋手基本上能算清，恰恰在前30手棋盤比較空的時候，很多人面對空棋看，很多時候不是在思考，而是在猶豫，不知道下在什么地方，而在商業的實踐當中，時間和資源對你的約束是說，商業實踐當中是不需要學究的，就是我們并不需要孔已己，他需要必須拿出一個主意，主意拿到以后，你會感覺到，歷史的進程中我們可以吃無數次后悔藥，如果當時誰怎么樣一下誰就會如何，這個路徑你一旦選擇是不可逆的，大的選擇方面來講，直覺一定是先行的，大的成功來說，一定是有賭的成份在里面的。這個過程當中，確實是說，光是一個比如說培養和訓練，不能完全解決問題的。換句話來講，考慮教育有沒有效的時候，把天才撇在一邊，天才和教育是沒有關系的，前幾天放過一個戲，過去經常講大染坊，他講到一個關于讀書的一段話，他說三種人不要讀書，一種讀書做壞事的人，第二種讀書讀進去出不來的人，第三、天分太高的人不要讀，教育本身是培養一個平均的高水平，天才跟教育沒有關系。

　　黃鐵鷹：

　　戰略的問題，其實就是一個生意怎么做法的問題，我相信每一個決策很難說出來，有什么多少成份，有多少是可知的，有一點肯定是定性的，你一定有不可知的，像你追女朋友，你肯定不知道她同不同意，但是你要不敢追就不行，她萬一要同意呢，我同意有的人，你看過一百本

　　寧高寧：

　　我先說點學術語言，我覺得大家都在爭論一個度的問題，不管是直覺的還是理性的分析，是一個度的問題，我覺得把任何的一個不管，現在我們爭論的是一個程度的問題，而不是一個性質問題。再一個說戰略，因為我理解，外國人心目中說戰略，我不知道說的對不對，因為他們會講到基本上是產品定位的戰略，講到產品的價格，定位，競爭對手，這種戰略比較多，而我的理解，中國人說戰略，咱們這些人說戰略，往往是行業選擇的戰略，在潛意識里面，不一定，往往是這樣的。所以我覺得，我們以后說戰略應該分出層次來，你說的是什么戰略，戰略本身，我最近像前幾天寫過一個文章，關于戰略的，不是戰略的，說那個事，因為我幾年前聽了一個很大的，也是世界500強的CEO跟我講，他說公司制定了茶水房戰略，他公司有一個喝水的放冰箱的地方，那也有戰略，怎么來服務，我認為戰略本身是分了很多層面的，今天我們說的戰略，我今天說，我覺得以后我們反正得把他說清楚，說的是什么戰略，反過來再回答這個問題，是一個直覺的還是什么的，我覺得反正我的經驗，往往是用直覺來引起這個事，用理性來證明它是不是錯誤的，因為現在有很多理性的方法，往往以后有一個直覺，但是現在咱不能亂來，吃虧上當的人，都知道挺危險，慢慢排除是不是有問題，而事實上直覺被排除的比例是很高的，經過這個過程以后，我覺得。謝謝。

　　張維炯：

　　戰略實際上就是一個決策過程，決策過程怎么樣決策，如果說信息全部明確的話，這個決策肯定會做，剛才寧總講的，比如說行業選擇方面，他在做選擇的時候，很多信息是不明確的，不知道的，這個時候他的直覺就起了相當大的作用。這種直覺，管理學上是教不出來的，一定是他的積累，他對很多事情的判斷，他對單個事情的判斷，比如這個時候公司財務情況怎么樣，這是管理學上教不出來的，這個東西在市場上走得怎么樣，這也是管理學上教不出來的，但是這些東西綜合起來的變數，以及變數的判斷也是管理學上教不出來的，一定是管理者根據自己的經驗判斷的。還有判斷過程當中，成功的可能性是50%，你做還是不做，如果50%的話，我們一般做管理培訓所說的話，50%你是不做，如果70%你是做的，有的更保守一點，100%我才做，這個就是在決策過程當中膽商，你膽略怎么樣，這個管理學也沒有辦法教你，所以管理學在教學過程當中，有很多的基礎的東西，我們能教你，但是在風險情況不明下的決策，以及你判斷的這種膽略，這個我們是沒有辦法教你的。

　　主持人：

　　比如說有沒有膽追那個女孩，按照黃教授所說的。

　　張維炯：

　　這就是生來具有的人的天賦，敢不敢冒險，比如說寧總說的行業的選擇，選擇新的行業，50%的可能是要失敗的，你選還是不選，這時候他選了，說明寧總這個人，他是愿意冒險，如果50%我不選，或者70%有可能的時候我再選，這個時候這個人是不愿意冒險的人，或者過了幾年以后，70%才做的決定的人，可能把機會也失去了，這個東西完全是個天賦，所以管理者尤其是我們企業家，是天賦加上很多藝術，再加上科學，明茨伯格三個角理論應該還是非常之有用。

　　陳小洪：

　　關于決策的信息掌握的情況，很多時候信息是不清楚的，有時候一半以上，或者一半，我跟高層管理接觸的時候，是這樣的，第一、肯定是信息不完全清楚的情況下決策，第二、像寧總說的，盡量搞清成本接受范圍之內，主要有幾個，第一我賠不賠得起，小商小販我賠不賠得起，標準不一樣，實際上都是賠不賠得起，或者機會馬上丟，他是一般考慮，在可能的情況下搞清楚，加上賠不賠得起，還有一點，跟個人的偏好有點關系，在這種情況下，他們基本上就決策了。有一部分教得出來，有一部分教不出來。比如說有些方法可以學學，再好的公司數據你沒有，你還是算不清，這種不行。第二、你能不能做到盡可能聽一些道理，聽一聽交流，人的心態非常重要，這樣的人，比如說寧總我發現他說，他敢直覺，但是他研究，他也敢否定，那就比較好辦，有些不愿意，特別是碰到他瞧不上的人，更不愿意了，那就可能會出現問題，所以我個人覺得是這么個情況。

　　我曾經聽過一個科學家講這個問題，他是搞應用科學的，我說你搞這么多數據分析能夠算得出來6萬億嗎，他說我定量分析模型分析，是求數量級，而不是求這個數，數量級對了，靠實踐，靠操作，靠感覺，靠試，最后他可能做出來了，這個對我們認識一些問題，可能也有幫助，這是一個，好像可以定量計算的，科學家的觀點，其實他也有手藝和藝術成分在里面。

　　亨利.明茨伯格：

　　剛才有一段沒有聽到，我先做一般性的一點評論。有人說了，經驗并不是對你發生的事情，而是說要了解你對發生事情的理解，經驗就是要理解這個經驗的意義，不能知道發生這個事情，而是通過這些經歷，從中獲得一定的理解，對于經理來說你們有很多的經歷，有的人說有30年的經驗，你是很好的經理，是不是很好的經理，你是不是能夠很好的思考問題，威爾士是很會思考的，非常好的經理都是很會動腦筋的，因此不只是說獲得一些經驗而已，我是這么來看我們課程計劃的，所有的在行動方面，在思考方面，抽象和理論之間的一種平衡，這樣才算有效的。所以我們的課程，是由兩個模式，涉及到經理的一些觀點，第一、思考方面的想法，怎么樣能夠就自己的經驗進行思考，他們進來，給他們來指導一些機會，讓他們進行思考。第五個模塊，第一在英國做，最后一塊，第五塊是在法國，第五塊我們叫行動的思考，在這個中間，我們還有一塊模塊是管理一個企業的管理人的關系的和管理企業的情況的，圍繞這個企業來做的，我的意思是說，所有的管理都是在基層和思考之間所發生的，管理什么時候，光是搞行動不思考也不行，管理光是思考或者被動也不會把事情做好的，因此好的管理就是在二者之間的，剛才講到的直覺，這也是我認為很重要的一點，同時還有思考這個想法也很重要的，因此請經理到課堂上說很多經驗，如果我們有40個經理參加我們課堂的工作，我跟他們說，我們有500年的管理的經驗，大家可以想，這500年的管理的經驗怎么樣來利用呢，我舉個例子，我們是比較接近直覺的，在課堂上，教管理最難的是教能力，我們可以教談判的能力等等，但是很多的能力，包括領導的能力，我們覺得我們可以教，但是實際上領導能力是教不出來的，在課堂上可以教的能力是什么，經理可以參加為能力共享的工作，換句話說，能力的問題出現供大家討論的時候，比如說怎么樣讓一個雇員有積極性，可能他家里剛剛有人去世，這種人怎么樣使他的士氣重新鼓起來，這種事情怎么處理，我們不是講理論給他們講課，我很簡單，讓他們說，好，現在這里有40個人，他們的經驗有500年，相當于500年的經理，在座有誰有這方面的經驗，你們可以把這方面的經驗和這些人講一下，比如說和剛才家里有去世的人，怎么處理的，這時候所做的不見得一定教會他們這方面的能力，但是他所做的事是說，使他們思想上能夠更注意能力的問題，能夠來思考怎么來做這方面的工作，因此他們做為經驗回去的時候，他們遇到這方面事情的時候，怎么處理這樣的問題，這一點是非常非常強有力的工具了，因此有人在那兒，是不是我的書是有夸張呢，我說并不夸張，如果你遇到這樣的情況，你看一下，實際上在課堂有這么多有經驗的經理和他們一起工作，并且把這個情況年輕MBA的學生的情況進行比較的話，這本書一點都不夸張。我想分別說一下，這本書上下集都出版了，非常重要，這兩方面的事情都非常說。

　　寧高寧：

　　我最后問一個問題，我個人想問您一個問題，因為我想今天沒有人對您提出挑戰，今天下午您渡過的很愉快，但是我要給您出個難題，我到這里來的時候，應該可以對技能或者任何東西得到肯定的回答，我會把這個答案帶回去付諸實施，但是我沒有得到，我感到非常失望，您提到管理的問題，但是并沒有給我們確切的答案，最后您發言的時候講到，您個人是不是有一種傾向，你給我們畫了一個三角，包括藝術、手藝和分析，您并沒有跟我們講，哪個角是最重要的角，因此像領導這樣的結構，有從上到下，有網絡式的等等，但是并沒有告訴我們哪個結構是您所青睞的，您跟我們講了戰略，講了直截了當的戰略，講了網絡是漸進式的戰略，但是并沒有告訴我們哪個是最好的戰略。又跟我們講了開放式的經濟很多問題，這些問題很重要，中央要搞規劃經濟還是市場經濟等等，我們叫具有中國特色的，中國什么什么，具有搞中國特色的社會主義，反正就這么叫法，具有中國特色的社會主義，是這么叫的。這是非常復雜的，我相信您也感覺到了，跟我們講一下，比如說講到了瑞典的合作社的經驗，而且講到了福利社會，中國的社會主義經濟來說是不是一個好事？我假設你會說美加的政策也是不錯的，我想讓你告訴我們，或者說我想問您一下，您有沒有一些傾好，我擠兌你一下。

　　亨利.明茨伯格：

　　我也擠兌你一下，我發揮的作用和你不一樣，你是經理人，首席執行官，就是要做決定的，把公司往前推進，要做選擇，要鼓勵別人做更好的選擇。(插話：我覺得我們選擇太多了，無從下手)，可以可以，我做的工作是內部的，如果我做的正確的話，讓大家看到，更深入的，或者說有不同的視角看這個問題，我故意不給你答案，因為是我不能給你答案，因為我是你的咨詢專家的話，(插話：這是觀點并不是答案)，別著急，我會講這個問題，如果我是你的咨詢專家，你講了一個具體的情況，我會給你具體的建議，但是這有200、300個人都坐在這兒，也許來自150個公司，每個人都有不同的需求，情況都不一樣，我沒法說，我們這種做法對你是最好，藝術對別人好，或者所謂對誰好，我可以說，大規模生產中，可能就是說，講科學更重要，因為這更穩定，更有趣，像高科技來說，更多的是手藝這方面，因為這里面講很多是變數方面的問題，創業公司來說更多是藝術，因為這要取決于你戰略上的愿景，所以我有這方面，有一些片子沒有給你們看，我可以講各種各樣的建議，但是我做的工作，最終的目的就是開放你們的思想，就是看問題的時候看廣一點，你的工作和其他經理人的工作是拿了這種開放的思想，考慮一下如何讓你的工作做得更好，這就是我們這個計劃為什么做得非常有力，因為我可以到這兒給大家做個報告，給我的學生做報告，給經理人做報告，然后我就說，好，你們自己分桌討論一下，一般來說分桌的時候他們都是同一個公司中的人，他們可以說，我們怎么來運用，我們需要科學嗎，需要藝術嗎，還是手藝，哪個更強調，是不是我們計劃講得太多了，如果把知識放在采取行動的人手里的時候，確實有效果，我們不可能在這兒做這兩部分，因為我們沒有分組，那么這里就是拿出非常有意思的想法和主題，讓大家用不同的方式來思考，然后說怎么把他是應用到你的實際生活中，如果你可以和你的經理坐在一起的時候，我們怎么做這個事情，我覺得這是我的工作。我的工作并不是要提供答案，雖然是沒有給你答案的，今天提的好主意，也許下個月不是好主意，這個星期有好主意，下個月的需求完全不一樣了，所以你決策的質量取決于你是不是聰明，或者對問題是不是了解，三個月之后會怎么樣，有些人說我們拿出新的培訓的計劃，你只是今天考慮這個問題，但是你說等一下，我們換一個角度，也許讓經理講他們的經驗，我覺得應該讓人們開始思考，我不知道大家是不是滿意我的這個答案，這是給你提的一個建議了，看一看利用這個研討的機會，開拓我們的思想。

　　寧高寧：

　　非常感謝，我想我明白了，你是要講給我們很多的分析，很多的選擇，我們作為經理人應該自己做這個選擇。

　　亨利·明茨伯格：

　　有的時候可能是很玉門的事情，因為你知道新的意見，需要指出一些明路。如果給我一個具體情況的話，我是給你提建議，但是這有200多個不同的具體情況，到底哪個最適應你的呢，沒法說。

　　楊斌：

　　時間過得很快，謝謝六位嘉賓的時間，也謝謝各位來聽。謝謝。