沖破跨國(guó)公司經(jīng)理人職業(yè)“玻璃天花板”的“最佳實(shí)踐”

　　文  《環(huán)球企業(yè)家》記者  靳志輝

　　如果僅從職業(yè)生涯的履歷來看，張蕾的起點(diǎn)并不算高。最初她只是一家?guī)煼吨袑�學(xué)校的老師，學(xué)生的年齡僅比她小4、5歲；而校長(zhǎng)、教育組長(zhǎng)、英語組長(zhǎng)，又曾是張蕾的老師。要在這種“夾層”中，一方面對(duì)學(xué)生樹立威信，一方面又要把曾經(jīng)的老師當(dāng)同事來處理，這對(duì)剛畢業(yè)不久的張蕾來說，似乎是個(gè)難題。但是三個(gè)月下來，“我很快就懂得了如何處理人際關(guān)系。”她說。

　　這樣的歷練讓張蕾喜歡上了這種職業(yè)感覺。于是在加入陶氏化學(xué)后，人力資源就成了她選擇的方向。當(dāng)時(shí)這家化工巨頭的上海辦公室還只有41名員工，管理相對(duì)容易。但隨著時(shí)間推移，陶氏在上海的員工數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1800人，全中國(guó)超過3000人，如何管理如此龐大的人力體系，又成為張蕾新的難題。

　　其中顯而易見的是，保持員工的低流失率是考核任何一個(gè)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的最重要指標(biāo)。

　　張蕾的應(yīng)對(duì)之法從表面上看并不復(fù)雜，她依據(jù)陶氏全球的體系，在中國(guó)搭建了一整套薪酬福利體系，從員工養(yǎng)育孩子到離職、退休，這套人性化的體系覆蓋了員工生活方式的方方面面。

　　但實(shí)際上，張蕾所付出的努力卻并不為人所熟知。比如，幾年前，她向總部提出希望為中國(guó)員工建立補(bǔ)充養(yǎng)老金制度。但那時(shí)陶氏在中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模還很小，總部并不了解也不太重視這個(gè)并不顯眼的市場(chǎng)，張蕾的提議也因此被擱置。但這個(gè)有點(diǎn)執(zhí)拗性格的女子并不打算放棄，在她看來，既然總部沒有明確拒絕，那就還有討論的余地，以后的三年里，她每年都以不同方式，通過不同渠道，和不同的人來溝通推動(dòng)這件事，最終讓總部批準(zhǔn)了她的議案。“這種韌勁我在其它跨國(guó)公司類似職位的人那里很少看到。”一位曾在多家跨國(guó)公司就職，后來加入陶氏的中層員工說。

　　最終張蕾的業(yè)績(jī)體現(xiàn)的結(jié)果是，從2004年開始，只用兩年時(shí)間，就使陶氏在大中華區(qū)的員工數(shù)量激增三倍，離職率卻保持在6%以下。

　　實(shí)際上，為員工提供完善的薪酬福利只是陶氏化學(xué)重視人才的一部分，更重要的是，陶氏希望為每一個(gè)員工提供全球化的發(fā)展空間——張蕾自身就是員工海外發(fā)展計(jì)劃的受益者，2007年，因?yàn)樵诖笾腥A區(qū)人力資源總監(jiān)位置上做出了突出成績(jī)，張蕾出任陶氏全球人力資源規(guī)劃總監(jiān)，被派往位于美國(guó)米德蘭的公司總部工作。

　　剛?cè)ッ绹?guó)的時(shí)候，張蕾很不適應(yīng)。她發(fā)現(xiàn)總部的工作方式和中國(guó)完全不一樣，這里沒有清晰的上下級(jí)，沒有人告訴你應(yīng)該如何去做，在和同事溝通時(shí)提問(Ask)遠(yuǎn)比告訴(Tell)更重要。更關(guān)鍵的是，這種文化上的差異并不會(huì)因?yàn)槟闶恰翱腿恕倍�被照顧，自己只能去改變�(cè)�有的方式來適應(yīng)新的環(huán)境。“你要去影響別人，讓別人了解你，認(rèn)可你做事的目的，要拉上團(tuán)隊(duì)一起做事，而不是你自己?jiǎn)胃伞！睆埨俸芸炜偨Y(jié)出了自己的一套溝通和做事技巧。

　　在美國(guó)工作兩年后，已經(jīng)掌握西方人力資源工作思路的張蕾在今年八月回到中國(guó)，出任陶氏化學(xué)公司亞太、印度及中東地區(qū)人力資源總監(jiān)。無疑，總部希望她能結(jié)合自身的經(jīng)歷，在新興市場(chǎng)更多地推廣融合了中國(guó)和西方經(jīng)驗(yàn)的人力資源發(fā)展方式。

　　而這在跨國(guó)公司的群體中，并不多見。一般而言，由中國(guó)本土成長(zhǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人工作領(lǐng)域更多還是集中在大中華地區(qū)，尤其是涉及到人力、財(cái)務(wù)、行政這類“橫向管理”層面。但張蕾的職業(yè)生涯軌跡卻說明，本地人才有可能打破這種局面。