■  整理/ 寧月玲

　　編者按

　　有實力和有遠見的企業必然重視人才發展戰略，但簡單的進修有時候又不能滿足企業的需求，企業大學這個培養人才的系統、專業的機構，在此顯現了優勢。世界財富五百強的企業中，有超過80%的企業建立了企業大學。陳健洲院長將在本次演講中分享他的經驗，雖然有些企業尚未達到建企業大學的程度，但其中經驗同樣適用于培訓部門。

　　中國的電信市場培育了包括中興通訊在內的本土電信企業。從全球范圍來看，隨著中國電信市場的不斷發展，通訊制造行業呈現中進西退的格局，中國的電信制造商不斷占領更多市場。

　　中興通訊25年間的創業實現了從0開始到400多億人民幣的主營業務收入。我們進入了全球電信業第一陣營，國際業務持續增長，在2008年占到60.6%，成為真正的國際化公司。中興通訊能在過去25年中成功，我覺得大概有以下幾個主要因素：

　　第一，專注于通訊領域，不斷積累核心能力。

　　第二，堅持技術創新，持續保證研發投入，重視專利積累。

　　第三，堅持向國際一流邁進。

　　第四，堅持市場驅動技術。

　　第五，堅持以人為本。

　　在這些成功因素里面，雖然將“以人為本”作為第五條，但其實它是基礎，因為所有成功因素的背后都是人在驅動。當前全球化競爭，必然會給企業帶來供應鏈競爭、人才競爭以及跨文化管理等方面的挑戰，面對這些挑戰，需要企業大學助力的有下面幾個方面：

　　第一，技能、知識的全球化轉移。國內招聘員工后，經過培訓短期內就可上崗。但是如果在巴基斯坦或在非洲招了一個外籍員工，語言和距離的限制，如何保證跟國內公司的知識傳遞？   

　　第二，人才培養和供應。企業一般比較熟悉國內的人才、國內高校，不熟悉國外的高校和人才，企業大學在國際人才的培養輸送上就要起到推動作用。

　　第三，跨文化溝通。全球化帶來的不僅僅是語言的挑戰，最根本的是溝通的挑戰，如果沒有足夠的跨文化溝通，企業的經營效率將大打折扣。

　　第四，公司的戰略調整。通過內部咨詢，促進戰略落地；通過外部咨詢，謀求與合作伙伴的共同發展。

　　基于以上這些需求的分析，我們也確定了自己比較綜合的定位——不僅做內部咨詢，也做外部合作伙伴培訓，不僅做技術培訓，也做管理培訓。

　　人力資源部或者培訓部的客戶是誰？一種典型的觀點認為，人力資源部門只要把公司領導的要求落實好就行了。可若一味地強調戰略伙伴，是不是就成為領導的跟班，領導的“服務員”，HR的專業能力何在？

　　我認為人力資源的客戶，首先是公司外部客戶，其次是內部客戶。因為公司內部不產生任何價值，內部客戶(員工)的存在是以外部客戶為前提的。有關“員工第一，還是客戶第一”的爭論并不矛盾，他們就像硬幣的兩面，內部客戶為外部客戶服務，而HR首先通過讓內部員工滿意，才能達到外部客戶滿意的目的。在培訓或者企業大學的運作中，掌握客戶需求非常重要。內部客戶的培訓需求若不能給公司帶來外部客戶的價值，就沒有進行的必要。企業在做培訓時應該進行這種關聯度的篩選。

　　培訓側重于專業性和實踐性訓練，學習則是個比較廣義的概念，通過任何途徑獲取到知識都可稱為學習。

　　企業的學習首先體現在企業本身，有了內驅力后，公司上下各層次達成一致，確定需求原則；其次，企業本身應該具備基于員工崗位構建能力素質模型的能力，據此對企業進行診斷，分析之前所做的培訓需求是否合適，避免培訓錯位；最后，培訓結束后，培訓部門還要幫助業務部門一起分析培訓效果，看問題是否得到解決；另外，有價值的培訓能讓參加的人員受益，因此付費是合理的，反之亦然。通過培訓有償服務的篩選需求，能夠選出優質培訓資源。

　　最后，我認為建設企業大學，或者說要把一個公司的培訓工作做好有三個關鍵。

　　第一，合適的定位。定位太高，總是達不到，你會感覺很痛苦；定位太低，容易驕傲自滿，缺乏進步。所以定位要合適，尤其對HR的定位及培訓的定位非常重要。經過溝通，內外部客戶認同以后的定位，能為戰略合作打下好基礎。

　　第二，明確的內外部的機制來促進發展。我非常主張HR部門或者培訓部門，包括企業大學，主動地去開展工作。第一個層次，公司領導安排的事情能夠做好；第二個層次，除了完成安排的任務之外，能夠主動提出一些建議，被公司采納而且實施。第三個層次就是作為企業的戰略伙伴，能夠經常在公司層面考慮專業方面的戰略，并推動公司經營。

　　第三，不斷構建核心能力，不斷證明服務價值。我們看公司的各個職能里面，從市場營銷到銷售，再到開發生產、物流、財務最后到HR，最不容易量化的就是HR領域。所以我認為HR必須不斷地證明培訓的價值，才能不斷推動內部學習能力的增長，從而推動公司競爭力的提升。

　　互動交流

　　提問1：我想詢問培訓效果如何落地的問題。在培訓管理上，我們非常困惑，比如上了有關團隊建設的課程，課上大家情緒高漲，可培訓結束后，又覺得沒有什么效果。那么我們如何評價這次培訓？

　　提問2：我們公司也做了很多的國內企業大學的籌建。我在研究中發現落地的問題不是事后的問題，一定是事前，你在這個項目之前對目標要有一個把握，有些項目是能促進績效改變的，有些就是提升能力，因為培訓有不同層次的需求。

　　要保證培訓效果，一定要把目標定清楚，比如說有一些團隊建設，可能在前期沒有設計最終要達到什么樣的目標，是提高業績還是提升這個團隊的額度，沒有相應的評估手段，所以最后才沒有辦法去實現假設或希望達到的效果。

　　陳健洲：事先跟目標掛鉤是對的。在做培訓需求的時候，先明確做完培訓后的效果。如果委托人不清楚，就需要HR或者培訓專員和他一起分析、探討，所以事先的概念很重要。

　　第二，明確委托人是誰，因為不是員工自己買單，是公司買單。

　　第三，培訓不能單獨地對待，一定要和某個活動，某個目的結合在一起。如果只有培訓，沒有行動計劃的話，培訓很容易落空。

　　跟進的具體方法非常多，比如說考核。做執行力培訓，一定要跟執行力提升計劃結合在一起。我們1999年有一個凝聚力工程，當時遭遇人才流失加劇的危機，后來我們HR就牽頭發起了凝聚力工程，有57項非常具體的措施，然后通過培訓強化這些措施的執行。

　　提問3：企業大學的組織架構情況是什么樣的，跟集團人資部的關系又是什么？有沒有隸屬關系？企業大學在組織操作中是培訓聯絡人這樣的專人去聯絡培訓，還是完全由大學負責實施？ 

　　陳健洲：實際上，我們這邊的企業大學跟HR是并列部門，在同一體系下面。 HR負責培訓規劃，企業大學的重點是開發課程和實施，以及整個能力體系的建設。各個部門的兼職培訓主管是必須有的，當然，企業大學也會協助規劃。

　　提問4：如果企業里面學習氣氛很濃，大家都愿意參加培訓，費用是自己掏錢，還是公司支付？若公司的培訓課程想要參加的員工較少，我們推出有償服務的話，會不會導致培訓沒有人來參加？

　　陳健洲：首先我覺得不會，公司每年都會有一定的培訓預算，這個預算是專款專用的。

　　第二，學習氣氛很濃的情況下，大家都會報名，實際上根據報名以后培訓費的支出，我們就可以知道該部門在培訓上的實際投入情況。比如說有的部門把培訓和工作時間交叉計劃地非常好，這種情況下，培訓費可能上半年就用完了。因為培訓大部分是上半年用完，下半年要進行沖刺或業務的高峰期。有一些部門，因為地理位置分散，它的培訓難以組織，所以培訓費用經常用不完。

　　通過培訓費用的開支情況，就可以監控哪些部門的培訓計劃力度不夠，HR從專業的角度看各部門執行時的困難，幫其分析。這樣，HR的職能才能從管理、權力部門變成服務部門。

　　提問5：企業大學和培訓體系的區別是什么，企業大學和培訓體系的核心各是什么？

　　陳健洲：我認為，首先二者的定位不同，培訓部門的定位通常只是公司內部培訓，一般不會給公司外部做培訓。但是企業大學更多是站在戰略伙伴的角度考慮，只要公司需要，相關的知識服務都可以做。

　　所以中興通訊學院中，客戶培訓的占70%，客戶培訓、員工培訓、代理商培訓，都是我們的業務范圍。現在的競爭不是單個企業之間的競爭，而是整個供應鏈各環節的競爭，企業想競爭取勝，必須整個供應鏈都強，培訓只是企業大學中間的一個環節。

　　同樣我們再分析企業大學和培訓部門，還可以看到，培訓部門更多的是執行，但企業大學有主動策劃、推動的作用。

　　提問6：中興學院在成立之前的前身是什么？它的培訓是怎么做的，又是怎么貫徹下來的？培訓中心做到什么基礎之上才成立企業大學的？

　　陳健洲：前身一個是客戶培訓部、一個是員工培訓部，當時員工培訓部是在HR中心，客戶培訓部是在工程服務部。2002年公司就已經確定建學院，因為當時發現，培訓需求增長很快，但是兩個培訓部因為定位比較低，沒法從一個比較高的層面，從戰略層面來推動。所以將兩個部門合并，成立企業大學。

　　提問7：中興學院是不是一個獨立的法人？您從創建到整個學院運作過程中，如何從認知到實踐，再從實踐提升你的認知，這其中的酸甜苦辣能否聊一聊？

　　陳健洲：它是二級法人，也是獨立核算，每年有經營目標。

　　最初負責HR的時候，我并沒有清晰的定位，后來在創建企業大學的過程中，逐步探索出來企業大學首先要定位成一個業務單位，它不是一個權力型的職能管理部門。

　　第二步，內部推行項目化運作。就是每一個培訓都是一個項目，每一類培訓就是項目群。通過項目化運作，實現內部核算，提高運作效率。我們的師資主體部分是內部的，也有一些外部合作講師。

　　提問8：企業不做培訓，員工能力得不到發揮，可是一旦搞培訓，潛力雖然發揮了，但人也跳槽了。有的企業怪我們的培訓起了反作用，我也比較困惑，希望能向您請教。

　　陳健洲：我覺得這不是一個悖論，你的培訓增值有目的的，所以人才培養一定要納入整體HR計劃，這樣這個人提升以后，就不會輕易流失。   

　　提問9：中興通訊是非常成功的一個國際化公司，我想了解中興通訊學院在推動中興企業國際化中起到什么作用？您剛才多次提到內部咨詢，我想了解如何進行內部咨詢，內部的績效評估？

　　陳健洲：相比國內來說，對國際業務或者國際人力資源的管理，企業大學或者培訓部門的責任更重，因為知識傳遞有一個自然的障礙，包括語言和文化。所以我們專門成立了ESD(英文支持部)，推動公司總部的國際化。比如說使用英語，對有英語需要的崗位進行英語測試，測試不行的培訓，培訓再不行就換崗。

　　另一方面，你要幫助外籍員工了解中國以及中興通訊。因為很多外籍員工對中國不了解，對中興通訊的文化也不了解，比如“忠于中興通訊”，他很不理解。所以一定要通過培訓幫助外籍員工融入，這個任務非常重要，我認為企業大學應該起這個作用。

　　另外關于咨詢，我們先向業務部門介紹可以進行哪方面的咨詢，有哪些專家，比如在培訓管理方面，如果業務部門愿意就可以簽書面的委托書，按照公司項目去運作，最后驗收。

　　一分鐘總結陳詞

　　陳健洲： HR工作是一個容易定位模糊的領域，因此不容易做好。我可以分享一下自己的經驗：

　　第一，HR自我定位要清楚。在這個基礎之上，跟內外部客戶溝通達成一致的定位，根據公司實際情況確定規劃。

　　第二，HR一定要了解業務。其實HR部門的存在，是因為公司業務部門在支撐，如果公司哪一天斷了收入，職能部門肯定要砍掉，因為它不產生價值。所以HR們要幫助業務部門發展。

　　第三，HR要成為公司戰略伙伴。當你做到以上兩點以后，就應該關注公司戰略，要想成為戰略伙伴就應該對公司戰略達到一定的理解程度，不管用什么方式，否則很難。

　　演講嘉賓

　　陳健洲先生：中興通訊學院院長      

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