企業人財的量化管理
幾年前，我為一個航空公司做空勤人員激勵的項目。負責人跟我說，越漂亮的空姐，越容易管，因為她們是招聘進來的；其他渠道進來的空姐，管理起來就比較麻煩。其實做HR挺不容易，在企業里面既要創造價值，又要受到很多因素的制約。而制度的建立、體系的建設、文化的創立，恰恰是能夠使我們更好的脫離走后門、遞條子、打招呼這樣的煩心事，最終把我們的精力用到提高企業競爭力的最有效的方面去。
——王憲亮語
■ 整理/ 寧月玲
企業內部的持久戰
外部的宏觀環境對企業可能會造成長遠影響，反映經濟狀況的重要指標之一的幾個指數現在都可謂是“跌跌撞撞”地沒完沒了，衰退也似乎成了持久戰。日經指數從1988年開始膨脹的三萬多點的指數到現在的一萬，這衰退持續了將近20年的時間，跌得豈止是一個“慘”字就能形容！ 如果我們自己作為股東進行投資的話，20年前的2萬、3萬降到這個水平，并且仍然看不到任何反彈的希望，那就必須從長計議如何度過難關。
與此相對的是，在企業微觀環境之內，探討研究我們的制度、理念和企業文化等一系列的做法，也是需要相當大的投資和耐心的。人力資源所要做的是從長遠的角度來思考我們如何提高企業競爭力，而不僅僅關注靈巧、方便的激勵措施，正確的做法是從中建立一種適用與本企業的可持續的舉措。
才難，不其然乎？
各企業肯定也在思考，如何在全球經濟動蕩、金融危機狀況下，采取有效措施改善公司的經營情況。這是麥肯錫的研究結果，考察的是企業在采用削減運營成本、尋找并購機會、重組等方法在危機中改善經營(見圖一)。其中在“去雇傭平常無法招聘到的人才”中，我們把黃色部分全加起來，也就是說有56%的公司認為，他們在這個階段能招攬到過去招不到的人才，這說明這項舉措是成功的。
對照這個圖，我們可以看看自己的企業在這場危機中在做些什么，我們HR又起到了哪些作用。公司在業務拓展、新產品發布、降低成本等很多的工作上都與人力資源工作緊密相關，甚至我們找不到一個與人力資源無關的事。
企業業績離不開關鍵人才的作用，但有才能的人未必就能把事情做好。有這么一個說法——說咱們中國人是“一個是條龍，但三個就都是蟲了。”這說的就是內部管理的問題。回首中國六十年的輝煌，我認為從大角度來看，與其說是我們變聰明了，倒不如說是因為制度的改變使整個社會的資源能夠有效地聚合起來，人的積極性也被釋放出來了。
“才難，不其然乎？”是孔子很早就告訴我們的。那么，如何考量、判定誰是關鍵核心的人才，如何激勵他？
我們所謂的高績效高潛質的人才，隨著工作復雜性的變化，越往右邊走，銷售工作復雜性越大(見圖二)，他和“普通”人的績效差距會越大。這個圖可以給大家一個參考，就是從量化的角度去看問題。高效人才和低效人才效率的差距有多大？相對而言，復雜性低的工作或者是職業，高效的員工和低效的員工差異不大。那么，怎樣將有效的資源放在刀刃上？如果能夠通過人的潛質的測評，找出高績效的人員的話，他可能為公司帶來很好的效益。那么公司又愿意投入多少達到這些“20%高效的人才”上？如何有效去激勵、培養人才？
以績效文化為導向
通過對國外公司或者跨國企業的學習了解，以及我們自身的實踐，我們知道績效考核這種做法已經是各企業比較熟悉的了。但是在具體運作過程中，我們又面臨著很多挑戰。比如業務由于關鍵人物的流失所帶來的風險；經理們對于建立績效導向文化不夠堅決等。
績效管理的制度和措施、做法要公開、公平、公正，這是我們共同的追求了，但卻不易達成。因為獎勵或許容易，懲罰就難了。一是因為我們中國人自古就有當“老好人”的文化沉淀，在做績效考核時都不愿意做負面的評價。另外，每個員工的績效成績都是一個動態的過程，并不容易蓋棺定論。比如某人過去的業績很好，可將他提到另外一個他未必適合的崗位時，他可能就會從一個高績效變成一個低績效。低績效不應獎勵，但如果不獎勵他，公司又將如何激勵員工，為下一步發展做準備？
我認為在當今的經濟危機下，企業更要注意實現“績效差異化”。這個圖的右邊是一個能力分布曲線，我們可以假設其實所有人生到這個世上，都是帶著不同的基因組合的，我們的能力是不一樣的，因此不必也不能追求所有人的統一(見圖三)。管理者很重要的任務就是發現生來就是“一等大將”的人，然后把他們放在適當的位置上。
企業在經濟危機時代，在需要走出困境的情況下，我認為更需要加大力度獎勵績優人員。圖四說明的是企業要注意員工能力和績效的綜合考慮。通過績效考核，一部分員工超出期望，表現優秀；另一部分員工的績效成績差強人意。從企業發展的角度來看，我們有選擇的機會。如果能力比較低，業績不合格者，過去企業的做法是可能留下繼續培養。但現在的勞動力市場非常充裕，或許更應是我們采取淘汰的時候了。如果是具有卓越領導的潛能和能力，績效又好，我們相應的做法應是留人而且繼續地開發。
企業誰強，看人才激勵
張瑞敏說過：“一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。”
怎么看激勵？
企業激勵員工前首先要進行分析，看到底什么激勵員工。比如可以基于員工訪談，也可以是其它形式的書面信息、公司將來業務發展對于HR管理提出的要求等。基于這些，我們來對激勵制度進行調整和優化，為員工提供多渠道的職業生涯發展等。這是創建高效組織的必要條件。
良好的績效管理能提高員工的工作效能，進而提高公司的業績，并留住高效人才。在我們力求創造企業持久性的競爭力、提高企業績效的時候，我們一定要重視這個過程，也就是流程。
在這個(績效管理)過程中，員工得到一些及時、有效的反饋非常重要。但問題是他們得到的信號可能未必真實地反映企業的追求或原來的設想。企業希望他們感受到的是“我們非常感謝你所做出的貢獻”。但員工實際感受到的可能是“你每年工作業績優秀是理所當然的。”高績效的持續需要真實的反饋，企業必須保證這一點。
再比如，圖中目標挑戰性的判斷上，有高、中、低之分，在考核最終考核的過程中，分為“未達成”、“部分達成”、“完全達成”“超出目標”四種判斷(見圖五)。具體實施中，我們很容易發生一個誤區，按照年初達成的協議，員工完全達成了目標，但是我們往往做“老好人”，給他一個“超出目標”的獎勵。這就傳達了一個很不正確的信息。這樣的做法不一定真正能夠挑戰他的極限；相反，對于他的業績提高，大概反倒會成為了阻力。
激勵三法寶：富、貴、雅
馬斯洛的層次需求理論將人的需求分為了生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現五個層面。今天我們從“富、貴、雅”三方面，同樣談論一下企業中員工的需求。
“富”是作為物質層面的獎勵，在這個以財富論英雄的年代，它為生理和精神需求提供了最堅實的基礎。而“雅”是精神層面的鼓勵，是心與心的溝通和交流。前者比較好理解，簡言之就是金錢獎勵，包括薪資、獎金、各種補貼等。明奘法師上午關于“雅”的講解很深刻，在此我們將重點放在“貴”的內容上。
在中國社會，企業內部的尊重來自于社會地位。“貴”的來源，一是權利，源于員工不斷追求成長、挑戰自己、駕馭資源的需求；二是對知識的渴求，源于因知識豐富而受到尊重的需要。員工可能會在自我實現的過程中得到最大的激勵和滿足。比如我就在為客戶做并購咨詢時見到過一些老總希望能夠在一個具有研發、制造、銷售、服務的整合平臺上做出成績的追求，而不僅僅是被收購后薪酬本身有所提高的狹義的“激勵”。
HR在做招聘工作的時候，招到合適人才，肯定要提供給應聘者一些他希望得到的東西，雙方的需求都能滿意時，這項招聘才算是成功的。要找到最“合適娜恕Sζ剛叱誦澆鷥＠囊笸猓殘枰茉諂笠檔玫階暈頁沙ぁ⑹迪置蝸氳幕幔浴骯蟆焙汀案弧薄ⅰ把擰幣謊雜詡だ憊ざ急夭豢繕佟？關于“貴”的內容當然還有很多，但我們討論的目的并不限于將里面的答案全部找出，而是希望這種思考的方法和理念，能使大家在管理中得到啟發。因為管理本身就是一門藝術、同時也是一門科學，里面有很多內容需要我們各自去創造性地發揮。
系統思考分享
內部勞動力的特性
高績效人才要發揮作用，絕對不是他們本身就能達成的，還一定要有團隊的幫助，而且業績的提高，并不是最優秀人才的簡單相加，而要關注整個企業內部是如何組織人力資源的。今天我與大家分享的“內部勞動力市場”里的一些概念，是著名的經濟學家Gary Becker等系統闡述過的，他強調的是“企業特定的人力資本。”
進入市場的買賣雙方是以市場價格為依據，以合同契約為約束來做的交易。其中一方提供產品、服務，另一方支付由此產生的價格，二者之間是一種互補合作的買賣關系。但是內部勞動力市場中，解決資源配置時并不完全通過“價格”，主要是通過行政手段。老板分配給員工的工作，不會有太多談判的空間，而是命令式的行政管理。當然，我們強調內部勞動力市場，是因為我們尊重勞動力作為一種資源、資本的特性。以行政政策、措施為保障來建立、營造人力資本本身增值、為企業創造價值的氛圍和雙贏，就是我們探討內部勞動力市場的根本目的所在。
讓我們看看內部勞動力的以下幾個特性：
第一，舉賢依內。富、貴、雅中，我們知道員工最需要的是成長，既然如此，我們大可把機會留給企業內部的員工。內部勞動力市場提供信息互相交流的機會，尤其是企業培養人才的過程中，可以把時間作為一種考察員工、培養員工的資源。
第二，剛性工資，只漲不跌。一般情況下，員工在企業內部呆了一段時間，很少出現工資往下掉的現象。
第三，長相廝守。其實中國企業的員工流動率非常高，美國很多的大的公司，員工是會呆很多年的。長相廝守依靠的是企業和員工的彼此信任。
第四，偷不來、換不掉。企業若有自己成型的內部勞動力運作，經過很長一段時間，別人是沒有辦法復制的。這種“偷不來、換不掉”是內部勞動力最根本的特征。它是企業特定的人力資本最重要的要素之一， 也是內部管理體系和理念不能被其他企業隨意復制的保證。
心中有數
用數據作為行動指南
此圖中，紅線代表企業對員工成長付出的的成本，藍線是員工創造的價值。(見圖六)我們可以看到，新招進的員工，因為環境的不熟悉，或者是實踐能力的缺乏等原因，他為公司創造的價值和公司要付給員工的工資是不平等的，企業屬于“虧本”一方。隨著員工對工作的日益熟悉，在相當長的時間他為公司帶來的是利潤。但是員工到了一定年齡之后，不管是因為生理因素、心理因素還是因為知識的更新換代太快，勞動生產率會呈下降趨勢。
圖中有很多值得我們思考的問題，比如員工從助理到高級工程師再到首席工程師之間的過程，企業如何優化對員工的投資？如果以高代價招進員工又不能保證其創造的價值能為公司所取，公司做何選擇？靜態地看這張圖，它是某個人在企業的發展情況。從動態來看，它也是公司不同階段招進員工的參照。比如公司1998年和2009招進的員工，紅線的高度肯定是不同的。大家可以仔細研究此圖，多角度思考員工的價值創造和員工成本之間的關系。
我今天在這里給大家留一個重要的概念是要做到“心中有數”。上個圖的“心中有數”是從企業經營的角度來考慮到員工的價值創造和員工的成本。下面的這個圖中的“心中有數”是我們作為人力資源管理者，能否直觀了解人力資源的數量和動態，以此作為和業務部門溝通的依據，找尋企業的需求。
觀察這張圖，大家能注意到：在一個相當高的層級中，(年末)總人數是517人，離職人數(在一年里)卻達到了49人，提升人數只有17人，連整層級人數的3%都不到(見圖七)。可能我們會思考，正是因為比較低的提升率，導致大量人員的離職。下面幾個層級中，招聘人數都在一百以上，我們也會思考，這是否是因為企業內部的培養機制不夠？每一個層級或者業務單位的都代表一定能力的群體，這種搭配又是否合理？做到心中有數，用數據作為我們行動的指導。
看清“數”背后的信息
過去我們在大量用這個工具時，多次得到過意想不到的結果。豐田公司每年會有兩次員工問卷調查，以此聽取員工心聲，為企業變革管理進行技術鋪墊。一次問卷調查顯示：員工普遍認為整個公司的激勵體制有問題，能人不能被提升，被獎勵的人也沒有充分得到獎勵。但是，實際情況并非如此，公司提升的恰恰是優秀的員工。
通過對內部勞動力的分析，我們發現公司內部真正的高績效人員是得到了提升機會，但是對技術專長的員工，公司并沒有給予他們足夠的機會。也就是說這些技術專長的人，在收益的增長、期望值增長的概率非常小。員工因為身邊的例子而做出了以偏概全的判斷，主要問題出在了溝通上。不需要對薪酬、績效管理等等做任何大的調整或預算增加。
企業制定的激勵政策和員工反映的情況是有差異性的。所以，我所謂的心中有數，是指能夠從實際事實中得到有用信息。具體到人力資源戰略時，它包括了方方面面的內容。比如HR在員工提升、鼓勵或者離開中的做法，也給員工傳遞了很多信號，讓他們據此作出自己的判斷。有可能導致他們的不滿、嫉妒、氣憤等情緒，起到可能不理想甚至完全相反的效果。我們要從數據的角度看問題，學會通過現象看實質，通過表面看內涵。要能夠對數字敏感，真的會從數字中看出問題或機會。當然，這是需要一些HR本身能力提升的，因為“心中有數”可能要求HR對財務、人力資源、運營等方面的知識的需求和把握。就人力資源而言，在內部勞動力市場比較大的情況下，通過觀察每季度甚至每月的數據變化，HR可能會分析出員工流動率提高了的原因，并思考相應的措施來應對。這種”心中有數“會對HR應用心理學、經濟學、數理統計等相關學科的知識提出很高的要求。
人力資源在心中有數上是可以有所作為的。第一我們非常熟悉員工問卷之類的工具，第二在信息日益發達的現代，我們有條件更加細致地量化工作，而不是為了“數”而數，我們的目的在于通過量化工作來把握企業內部狀況。我們要從數據中提取有價值的信息。我們人力資源也要站在信息時代的前沿！
員工成長中的兩個“數”
選擇雇主的時候，員工通常更看重將來成長的可能性。對于“成長”，其實我們過去說的一直比較虛，今天通過第三部分，讓大家有一個更好的概念和理解。圖中橫向的坐標是被提升的概率，我說這其時也就是所謂的成長(見圖八)或內部成長。但全面的講，企業內部的成長其實是兩個數字。一個是升遷的概率，以及每一次提升后隱含的下次或將來被提升的或升遷的概率，也就是條件概率；另一個就是每次提升意味著什么，尤其是在“錢“或財務上：工資和福利會怎么變？成長其實是這種概率和收益的乘積。員工在某時某地考慮他在企業的將來，其實是在數這些帳：我將來什么時間可能會在什么位置，會是什么樣的“待遇”？
從一個看大門的到行政人員，然后向其它可能職位去發展，這就是概率。其實，每個人都在估算：一年、兩年、三年之后，我會到什么地步？即便他們尚未把公司當作長相廝守的場所，但也會做出對自己未來發展的判斷。這個概率基于對事實的觀察得出，隨著公司的成長，業務發展，我可能有怎樣的提升概率？另外一個概念就是每次的提升意味著什么報酬。所以成長是很具體的，有了它，員工就可以給自己做個規劃或估計了。HR不能不算這筆帳，因為員工會一直在算。他們基于什么信息如何在算這筆帳？我們希望他們算什么帳？哪些信息錯誤、不完全？員工和企業對于這些帳的“算法”上有什么不同？該如何共贏？這是我們HR必需要關注的。而我們知道，員工的成長、流動、表現和很多因素相關，如何通過對錯綜復雜因素的分析來找出最重要的因果關系，就需要人力資源具備系統分析的技能。
結束語：
企業如何激勵員工？過去人力資源做的最多的工作是問、聽、訪談。今天下午給大家介紹的方法，強調的是要從數學的角度去實際驗證。通過一些圖表，思考我們組織結構的演變方向，這樣就可以在比較直觀的基礎上同業務部門人員做有效溝通。比如并購其他企業時，通過圖表，我們可以發現兩個公司的升遷制度、招聘制度是否匹配？
通過內部勞動力市場的建立，我們也可以有的放矢的做有實際意義的工作。比如之前講到的兩條曲線沒達到平衡(見圖六)，很多時候企業和員工之間的利益呈沖突狀態。企業要問：我用了很多精力培養員工，如何保證他給企業本身帶來價值，而不是在短時間內跳槽？
在金融危機看來有緩和的階段，我要提醒大家的是，在追求創造“百年老店”的過程中，在思考激勵、競爭力問題的時候，一定要系統的考慮激勵的問題，從長計議。絕對不能僅僅是照搬其他企業的激勵手段，人云亦云。一定要結合自身情況進行系統地考慮，尤其要考慮好如何通過內部勞動力市場的有效建立，來做些為企業和員工福祉長期有益的工作。大家通過我的講解應該能看出來，有效的內部勞動力市場是需要系統理清企業戰略和人力資本的關系，把握內、外勞動力市場的平衡，考量對人力資本的投入和管理的。唯有系統的思考人力資本戰略、理念和計劃，才有可能建立不可復制的企業文化。
把企業內部勞動力市場真正建設好，我認為是讓企業自己創造持久競爭力的唯一途徑。
演講嘉賓
王憲亮先生：前翰威特企業轉型和并購咨詢大中華區首席顧問
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