對(duì)話主持：姜宏女士 青島市人力資源管理協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，青島啤酒集團(tuán)副總裁、“100人”第二屆春季主席

　　對(duì)話嘉賓：張志學(xué)教授  北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織管理系教授、博導(dǎo)

　　陳為博士  中人網(wǎng)首席人才識(shí)別與發(fā)展專家，“100人”學(xué)術(shù)委員會(huì)成員

　　張國(guó)維先生  葛蘭素史克(中國(guó))副總裁，“100人”成員

　　陳健洲先生  中興通訊學(xué)院院長(zhǎng)

　　姜宏：這個(gè)對(duì)話環(huán)節(jié)的時(shí)間是半個(gè)小時(shí)，由我來主持。今天我們邀請(qǐng)的四位對(duì)話嘉賓，正好兩個(gè)來自企業(yè)，一個(gè)是外資企業(yè)的，一個(gè)是民營(yíng)企業(yè)的，還有張教授和陳博士?jī)晌粚W(xué)者，搭配非常好。

　　我們今天的主題是“非常時(shí)期、非凡價(jià)值”，人力資源是三明治中間的夾層，角色非常尷尬。在這個(gè)非常時(shí)期，企業(yè)家有困惑，HR也有困惑：人力資源如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴？人力資源如何發(fā)揮它的價(jià)值？?jī)r(jià)值如何實(shí)現(xiàn)？對(duì)此，首先請(qǐng)陳院長(zhǎng)和張總分別結(jié)合實(shí)際談一下實(shí)踐和體會(huì)。

　　陳健洲：從中興通訊25年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史來看，應(yīng)該說從最開始缺乏人事部門(歸屬于行政部)，到后來由我在1996年創(chuàng)建人事部、1998年成立人力資源中心、2003年成立企業(yè)大學(xué)(中興通訊學(xué)院)，我認(rèn)為好的企業(yè)應(yīng)該都應(yīng)不斷提升人力資源管理水平。人力資源戰(zhàn)略伙伴的定位，從目前的企業(yè)發(fā)展看，我認(rèn)為是沒有問題的。但是在不同企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及其主要的經(jīng)營(yíng)者(企業(yè)家)理念的區(qū)別，提升的速度會(huì)有些差別。

　　張國(guó)維：我僅僅根據(jù)個(gè)人在近20年的人力資源工作的體會(huì)，與大家分析以下三點(diǎn)：

　　首先是定位。好比人和人之間的關(guān)系，有的是酒肉朋友，是當(dāng)你喝酒的時(shí)候聯(lián)系的人；有的是技術(shù)(專業(yè))朋友，可以進(jìn)行工作學(xué)習(xí)方面的交流；還有一群是交心的朋友，就是遇到心結(jié)的時(shí)候愿意找他們。HR與老板之間關(guān)系，也需要有一個(gè)定位，首先要確定自己想做什么。通常我們都比較習(xí)慣第二種關(guān)系，但是如果我們想成為企業(yè)的伙伴，就必須和老板進(jìn)行心靈上的溝通。

　　其次是步調(diào)一致。猶如跳交際舞，如果步調(diào)不一致，舞就跳不起來，舞伴也便做不好。HR與公司老板舞步不一致的原因在哪里呢？是思維方式不同。通常公司的高層管理者，思維順序第一步是公司的戰(zhàn)略，其次是戰(zhàn)略需要的組織，再次是系統(tǒng)支持。但是，HR往往首先想到的是HR部門自身的系統(tǒng)，諸如(招聘、薪資等)，然后才是把它和組織聯(lián)系起來；最后，才與企業(yè)戰(zhàn)略(牽強(qiáng))相聯(lián)系。因此，老板的思維步驟是戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)，而HR是系統(tǒng)、組織、戰(zhàn)略。舞步不同，雙方跳舞都感到很累。

　　再次是了解企業(yè)的需要。經(jīng)常裝修房子的人知道，只要一裝修，門口就有很多小提供“打孔”服務(wù)的廣告，廣告很直接了當(dāng)，只寫打孔多少錢和聯(lián)系電話。他們不會(huì)寫用打孔用的什么鉆或鉆頭。因?yàn)樗�知道，客戶需要的是�?結(jié)果)而不在乎你的系統(tǒng)工具。在這一點(diǎn)上，我們覺得很多HR經(jīng)理總是關(guān)注自己的“鉆頭和鉆機(jī)”，卻忽視了老板關(guān)心的“孔”本身。

　　所以，我個(gè)人體會(huì)是，第一個(gè)明確自己的定位，明白做伙伴應(yīng)具備的能力要求；第二是想和老板跳舞，要知道老板的節(jié)拍并調(diào)整自己的節(jié)拍；第三是要明確老板需要的是解決方案，是“孔”，而不是設(shè)計(jì)這個(gè)方案的“工具”。這是我個(gè)人的看法。

　　張志學(xué)：我非常贊同兩位的觀點(diǎn)。光華管理學(xué)院的組織管理系，早先叫做組織行為與人力資源管理系。為什么要改名呢？我們認(rèn)為：光華管理學(xué)院培養(yǎng)出來的學(xué)生，僅僅知道人力資源管理的技術(shù)是不夠的。從事人員管理和人力資源的人，還要了解組織的戰(zhàn)略、高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖與思想脈絡(luò)。我非常贊同人力資源管理做系統(tǒng)的時(shí)候，系統(tǒng)本身是圍繞組織的，而組織是戰(zhàn)略組織，這是一個(gè)更大的視野。

　　陳為：成為戰(zhàn)略合作伙伴的條件之一，是老板要確實(shí)有戰(zhàn)略眼光，有雄心，可以提供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機(jī)。但是，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，基本上95%不具備這個(gè)能力。華為、平安這樣的企業(yè)，倒是提供了這樣難得的機(jī)遇，HR可以參與一些很宏觀的工作。

　　伙伴，就是別人需要的力量。人力資源的工作可以很簡(jiǎn)單，就是要能夠滿足別人的需求。這個(gè)需求包括企業(yè)內(nèi)成員的個(gè)人需求，以及企業(yè)發(fā)展對(duì)知識(shí)、資源配備等的需求。

　　個(gè)人的喜好可能對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒有直接關(guān)系，它屬于一種調(diào)味品的東西，但是如果做不好，企業(yè)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)指標(biāo)也會(huì)受到影響。甚至如果某個(gè)個(gè)體搞點(diǎn)恐怖主義，企業(yè)的文化也會(huì)受到影響。這其中，包括人性的弱點(diǎn)，作為HR如果容忍這些，人性的弱點(diǎn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有妨礙的。

　　所以，從現(xiàn)實(shí)的觀察來看，真正成為伙伴，需要兼顧跟企業(yè)戰(zhàn)略一致的需求和存在人性弱點(diǎn)的某些個(gè)體需求。事實(shí)是，盡管現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)基本上95%不具備提供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機(jī)的能力，但同時(shí)，很多人力資源工作者95%的精力用在了滿足主要領(lǐng)導(dǎo)人的需求。

　　他們這樣做，把大部分的精力放在滿足個(gè)人人性弱點(diǎn)上，說白了就是溜須拍馬，職業(yè)價(jià)值其實(shí)在遞減。相反，如果他們不斷強(qiáng)化自己的專業(yè)水平，選擇提供專業(yè)服務(wù)促進(jìn)老板的管理，哪怕老板不接受、自己被開除。HR個(gè)人在專業(yè)上的價(jià)值也是逐漸提升的，即便或許離開公司，那是因?yàn)橛辛烁�好的選擇。

　　姜宏：企業(yè)人力資源如何成為企業(yè)的伙伴，我結(jié)合自己在青島啤酒的體會(huì)，我認(rèn)為HR首先要把握三個(gè)度：

　　第一個(gè)是高度，就是要熟悉和理解公司的戰(zhàn)略，把握關(guān)鍵點(diǎn)。比如青島啤酒公司的戰(zhàn)略是為消費(fèi)者創(chuàng)造快樂，就是用我們的激情釀造出消費(fèi)者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂。要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，激情來自哪里？是來自員工。由此決定青島啤酒HR的使命，就是為員工創(chuàng)造快樂，有了快樂，員工才能有激情。而為了和公司的戰(zhàn)略相匹配，當(dāng)然要成立人才培養(yǎng)、選拔中心。

　　第二是廣度。總體戰(zhàn)略確立以后，職能、運(yùn)營(yíng)層面要和總體戰(zhàn)略匹配，相應(yīng)地要做好各個(gè)模塊的專業(yè)戰(zhàn)略。人力資源要扮演機(jī)制中心的角色，要制定一個(gè)覆蓋面非常廣的機(jī)制，比如選人用人、績(jī)效考核、激勵(lì)約束等等機(jī)制，而且，人力資源部要由權(quán)利部門轉(zhuǎn)向服務(wù)部門。

　　第三是深度。比如作為績(jī)效管理的中心，如何把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)納入到年度、月度、季度績(jī)效考核中，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。

　　最后陳博士談到人力資源的專業(yè)素質(zhì)，如何評(píng)價(jià)人力資源專業(yè)人員能力的提高，比如必須三年內(nèi)通過資格認(rèn)證，必須達(dá)到何種水平，所以，人力資源部門并非裁判而是教練員，不是說下面管了70個(gè)單位，就可以指手劃腳，而是要給專業(yè)部門提供工具和方法。

　　以上是我結(jié)合青島啤酒的實(shí)踐，以及自己對(duì)幾位專家、學(xué)者觀點(diǎn)的理解，和大家做一個(gè)分享。剩下有限的時(shí)間，讓我們選擇回答幾個(gè)問題：

　　第一個(gè)問題，相對(duì)集團(tuán)公司各個(gè)部門，我們的HR部門比較弱勢(shì)，這種情況下，HR如何影響老板改變現(xiàn)狀？第二個(gè)問題，現(xiàn)在大多數(shù)民辦高校都處于成長(zhǎng)期，作為民辦高校的HR，如何成為組織發(fā)展的左膀右臂？

　　陳健洲：我是昨天從成都過來的，正好也去了一所民辦高校，是一個(gè)企業(yè)家投資的，在校學(xué)生1000名，也處在成長(zhǎng)期。作為民辦高校的HR，結(jié)合剛剛各位談到的觀點(diǎn)，首先要知道老板最關(guān)心什么。

　　目前大多數(shù)民辦高校負(fù)責(zé)人首要關(guān)心的問題，據(jù)我的了解應(yīng)該是生源問題，正好我了解到，今年的招生情況很糟糕，平均下來，民辦高校正式錄取的報(bào)到率低于50%，最差的一個(gè)學(xué)校錄取了800人，卻只來了8個(gè)人。因此，民辦高校的HR要想成為左膀右臂，HR就要關(guān)注加強(qiáng)招生力量、品牌選擇、提高教育質(zhì)量等等。

　　第二個(gè)頭痛的問題是師資。現(xiàn)在的民辦高校非常多，老師是學(xué)校的核心隊(duì)伍，師資直接關(guān)系高校教育的質(zhì)量的問題，這里面也要涉及很多細(xì)節(jié)。

　　第三個(gè)就是品牌。要在社會(huì)上樹立良好的口碑，得到相關(guān)教育部門、學(xué)生及其家長(zhǎng)、用人單位等各方面的廣泛認(rèn)同，這樣才能真正贏得競(jìng)爭(zhēng)力。

　　所以，HR需要在這三個(gè)方面做一些策劃，幫助老板做一些工作，成為左膀右臂應(yīng)該是沒有問題的。

　　張國(guó)維：第一個(gè)問題，很有代表性的典型問題。最近我讀到一篇采訪豐田公司全球新任CEO的文章。有記者問他，為什么通用汽車這樣大的公司都瀕臨倒閉，而你們公司還做得這么好？他說我們300億的銷售，是3個(gè)100加起來(它們包括美國(guó)、亞洲、歐洲這三個(gè)地域的公司，都是獨(dú)立核算)，而不像有的公司，300億就是一個(gè)300億(雞蛋在一個(gè)籃子內(nèi))，所以豐田更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　而從HR的角度來講，我認(rèn)為他談的是公司運(yùn)營(yíng)模式和管理方式的不同。即通常講的“分散”或“集權(quán)”管理。其實(shí)無論“分散”或“集權(quán)”的組織結(jié)構(gòu)或運(yùn)營(yíng)模式都無絕對(duì)的優(yōu)劣之分。問題在于，HR應(yīng)該從理解公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，認(rèn)清所在公司的運(yùn)營(yíng)模式，然后考慮如何去適應(yīng)、適配、提供HR解決方案去落實(shí)它。假如某公司的戰(zhàn)略是“分散”獨(dú)立運(yùn)作，HR便不要指望用“集權(quán)”方式和心態(tài)去管理或提供支持。否則成了螳臂當(dāng)車，自討沒趣。

　　陳為：這就是反映了HR的一個(gè)心態(tài)，覺得HR部門從管理角色向服務(wù)角色轉(zhuǎn)變，潛臺(tái)詞就是人力資源權(quán)利弱化。實(shí)際上關(guān)鍵之處在于，HR是不是能夠完全符合公司大的目標(biāo)？人力資源要有價(jià)值，是在能夠提供其他部門需要的工具、知識(shí)、專業(yè)技能，這樣的定位、作用將是完全不一樣的。所以，現(xiàn)在的企業(yè)當(dāng)中，從管的角度來運(yùn)行一個(gè)機(jī)制是越來越困難的。

　　姜宏：這個(gè)問題，很重要的還在于人力資源的能力，包括你制定的制度和機(jī)制，是不是得到認(rèn)可。還有企業(yè)文化的問題，如果員工與企業(yè)貌合神離，對(duì)于一個(gè)變革中的企業(yè)，你的措施如何推行？

　　張志學(xué)：建議你們公司在老板有一個(gè)大的想法之后，最好是發(fā)動(dòng)員工討論，這個(gè)討論不一定是全體員工，可以將各個(gè)業(yè)務(wù)部門的骨干調(diào)集起來開會(huì)，提前有針對(duì)性地設(shè)立一些問題。討論的好處，第一是幫助老板了解員工的想法，第二是可以統(tǒng)一意見，有了大家的參與再形成的方案，實(shí)施起來會(huì)非常容易。

　　我?guī)啄暌郧霸谧銮鄭u網(wǎng)通的案例時(shí)該公司就經(jīng)歷過這樣的事情。青島網(wǎng)通1999年轉(zhuǎn)軌的過程當(dāng)中，通過黨群辦發(fā)動(dòng)員工討論公司的價(jià)值觀，集思廣益得來的方案有很多種，公司讓員工決定，所形成的價(jià)值觀被員工高度認(rèn)同。所以，要減少變革中的阻力，就要提前將阻力釋放，不要怕別人提意見。提出的意見本身就是一個(gè)策略、措施，可以幫助改進(jìn)方案。而且，這個(gè)過程也形成一中新的企業(yè)文化，它鼓勵(lì)企業(yè)形成參與式、分享式的文化氛圍。

　　姜宏：青島啤酒這么一個(gè)百年企業(yè)，在106年的今天還生機(jī)勃勃，和它近幾十年來的變革有很大的關(guān)系。特別是從2001-2009年，我們連續(xù)4次變革，這其中的經(jīng)驗(yàn)我可以和大家分享一下：

　　第一，需要高管層堅(jiān)定不移的支持；第二，方案充分可操性。方案的利弊、風(fēng)險(xiǎn)必須分析透，所以要有各個(gè)層面的研討會(huì)，采取無記名方式，通過網(wǎng)絡(luò)等充分搜集從基層到高層的意見；第三，配合做好充分宣傳，決策的過程和結(jié)果一定要公開、公正、公平，尤其是方案確定以后要公示，一旦大家接受就絕對(duì)不能半途而廢；第四，要堅(jiān)持。方案實(shí)施過程中，肯定有既得利益者會(huì)受到影響，但是方案本身已經(jīng)充分考慮到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的問題，所以應(yīng)該堅(jiān)定不移地執(zhí)行。

　　最后，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，有很多的問題無法現(xiàn)場(chǎng)交流，會(huì)后時(shí)間大家再繼續(xù)吧。謝謝大家！

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