序言

　　“經(jīng)濟復蘇”的呼聲四起，關于“春天來了”的預言也是此起彼伏，大家開始相信，第二波金融海嘯發(fā)生的可能性已經(jīng)降低，全球經(jīng)濟正在從震撼期中蘇醒。但與此同時，很多企業(yè)依然感覺外憂內困，寒意陣陣，在這樣的困惑前，HR還能做些什么？

　　2009年9月25日，“青島市人力資源管理年會”在青島黃海飯店隆重召開，正是希望給這個共同的疑問尋找答案。本次年會由青島市人力資源管理協(xié)會、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)共同舉辦，來自青島啤酒集團、葛蘭素史克集團、中興通訊、寶鋼集團、海爾集團的優(yōu)秀HR負責人，以及北京大學的知名教授、前翰威特咨詢公司咨詢專家聚集一堂，共同探討、相互交流。

　　會議既有關于激勵員工、提高績效的精彩分享，又有企業(yè)變革中領導力的精辟論述；既有企業(yè)大學(培訓)的感悟，也有令人靜心深思的心安體驗。作為一場與眾人分享的聽覺盛宴，其經(jīng)驗和體會，對于長遠的人力資源發(fā)展而言，也許還僅是點滴，但并不妨礙我們在此與大家共享。

　　■  整理/邱 丘

　　第一代企業(yè)家誰活更久

　　中國改革開放30年來，企業(yè)以及企業(yè)的領導者經(jīng)歷了很大的變化。所有企業(yè)在發(fā)展過程中，有兩件事情必須處理，一是外部適應，二是內部整合。當外部環(huán)境變化時，企業(yè)需要作戰(zhàn)略上的改變。當組織戰(zhàn)略決定之后，需要去協(xié)調、整合企業(yè)內部的方方面面，這當中包含著人力資源專家的努力。人力資源工作者通過精準地理解組織變動的環(huán)境、高管的思考，運用自身的業(yè)務技能，可以使企業(yè)的轉軌更加平緩。企業(yè)如果能夠成功整合內部要素，使它們像齒輪一樣相互銜接，企業(yè)就做好了內部整合。外部適應和內部整合兩方面都做好了，企業(yè)才能夠創(chuàng)造價值、實現(xiàn)目標。

　　在外部適應和內部整合過程中，領導者的作用非常重要。

　　在幾年以前，我們將中國106位高管的領導風格與歐美以及亞洲四小龍企業(yè)的高管領導風格做了一些比較后發(fā)現(xiàn)，無論是北美還是亞洲四小龍的企業(yè)高管，社交型的風格最明顯。所謂的社交型，就是要注重在組織當中和人的溝通。這些高管另一個突出的風格是參與型，就是注重發(fā)揮團隊的力量，搭班子、建隊伍。他們表現(xiàn)出的共性是，不過于注重任務的細節(jié)。亞洲四小龍、北美以及全世界的模式大致是這樣的，但中國的高管不一樣：別人使用多的他們使用得少，別人使用少的他們使用得多。這也就意味著，中國的高管在過去30年當中，自己率先打市場、搭班子，像救火隊長一樣忙于應急，直到企業(yè)做大以后，這種心態(tài)、風格仍然沒有轉化。

　　為什么會出現(xiàn)上述結果？因為中國企業(yè)家開始創(chuàng)業(yè)的時候，所面臨的外部環(huán)境是制度轉軌期間留下的空檔、模糊以及人為因素，就是制度的不確定性。此外，競爭加劇、資源緊張、技術更新、客戶要求、政策變化也導致企業(yè)的不確定性。

　　對于企業(yè)而言，在制度不確定的情況下，如果嚴格執(zhí)行制度，企業(yè)做不起來；如果不遵循制度、藐視甚至對抗制度，企業(yè)會很快死掉。事實表明，只有那些具有敏銳的眼光、辯證的思維以及靈活行為方式的人，才能夠克服制度的不確定性。他們能準確地解讀政策，并且以合情合理的方式執(zhí)行政策，既能夠獲得領導者的支持和理解，同時也不至使企業(yè)喪失效率和業(yè)績。

　　總體來講，在處理與外部的關系方面，有的企業(yè)家在行為方式上咄咄逼人，我稱之為方的；而有的則像外交家或政治家一樣圓滑，滴水不漏、左右逢源，我稱之為圓的。就內部整合而言，有的企業(yè)內部管理有規(guī)有矩，非常規(guī)范，我稱之為方的；而有的企業(yè)完全憑領導者自己的情感和意愿去做事，可以稱之為圓的。這就產生了4類企業(yè)家(見圖一 四類中國企業(yè)家)。

　　第一類做得很好，大多數(shù)是內部管理井井有條，專業(yè)人員下海，海歸帶著專利回來，但是他們不了解中國在轉軌期間的國情，過于張揚、過于對抗，我稱這一類企業(yè)家為先烈型。第二類很有技巧地與官員、政府打交道并獲得他們的支持，但在企業(yè)內部管理上沒有規(guī)章制度，給社會帶來的創(chuàng)新價值比較少，我稱之為平庸型。第三類對外咄咄逼人，企業(yè)最高領導好像是一個王國的皇帝，內部管理也不規(guī)范，這樣的企業(yè)死得很快，我稱之為大王型。第四類是外圓內方型，在轉軌期間非常靈活、辯證地處理與外部的關系，同時在企業(yè)內部建立必要的規(guī)章制度，引進現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐，我稱之為適應型。

　　作為第一代的企業(yè)家，能夠存活下來的往往是第四類。他們的代表之一，就是聯(lián)想的柳傳志。

　　變革：從聯(lián)想到華為

　　制度化VS人情化

　　歐洲學者曾做過一個小調查。假如你和朋友在一起，他開著車，道路的最大限速是時速20英里，你朋友開車速度是30英里，撞到了人。律師說如果你發(fā)誓作證當時他的車速就是20英里，便可以將你的朋友從嚴重的后果中解救出來。問：你是不是愿意給你的朋友作證？ 研究者收集了很多國家的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，不作證的比例美國是93%，愛爾蘭是92%，德國是87%，中國是47%。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以將不同的國家分三類，第一類是法制社會的國家如美國和歐洲很多國家，第二類是歐洲的法國以及亞洲的日本和新加坡，第三類是90年代轉軌的俄羅斯、中國和韓國。

　　同樣是法律，在中國社會執(zhí)行起來余地是很大的。在課堂上，我發(fā)現(xiàn)中國內地人的作證比例，應該高于53%，我估計47%是不同地區(qū)的平均數(shù)。而且，在中國不同的地區(qū)，答案也不一樣，并且和不同地區(qū)的職業(yè)化有關系。我覺得山東、北京應該是比較高的，比較低的是上海。07年8月我乘出租車到虹橋機場，我就問上海司機你作不作證？司機說肯定不作證。我問為什么，司機說自己的事自己負責。

　　盡管好的制度可以保證效率穩(wěn)健、社會公正，可以保證處理問題時做到對事不對人，但我們常常建立不起來制度。因為我們制度背后的邏輯是去個人化，而中國文化中的關系和人情往往與制度的去個人化、非人格化相沖突。

　　聯(lián)想：留有余地的制度化

　　在中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期的社會環(huán)境中，在企業(yè)中建立制度是有難度的。聯(lián)想在企業(yè)內部規(guī)定了四大天條：不利用工作之便謀取私利，不收受紅包，不從事第二職業(yè)，工薪保密。為了建立一系列制度，柳傳志用了各種辦法，向聯(lián)想人灌輸理念。比如遲到了就罰站，頒布這個制度之后，柳傳志自己也遲到了，他以身作則罰站了三分鐘。

　　中國第一代企業(yè)領導中，不少人做事留有余地。他們不僅能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略做出準確的定位，而且還要善于和上面打交道，還要在內部培養(yǎng)接班人。

　　成立企業(yè)第一步就是要定戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略有兩種，一種是技術導向，一種是市場導向。誰不想技術導向？華為和中興通信是技術導向的成功榜樣，然而在柳傳志看來，技術導向當時并不適合聯(lián)想，而經(jīng)過一番激烈的爭執(zhí)之后，最終還是柳傳志的主張獲勝。今天再回頭去看，如果當初聯(lián)想不走市場道路，1992年聯(lián)想可能要遭遇滅頂之災。之后，當柳傳志意識到企業(yè)要由熟悉中國市場、貼近中國客戶的年輕人來領導時，楊元慶很順利地得到了提拔，而聯(lián)想自1996年開始的業(yè)績在同行中名列前茅。在此期間，楊元慶和聯(lián)想的元老有一個磨合過程，不少老同志不滿楊元慶的處事邏輯，柳傳志一方面支持楊元慶的工作，同時也告訴他學會適應當時聯(lián)想的環(huán)境，必要的時候需要作出一些妥協(xié)。柳傳志對于楊元慶的培養(yǎng)幫助，使后者逐漸成長為聯(lián)想的合格接班人。

　　柳傳志說，“我們那一代創(chuàng)業(yè)的時候受到很多的約束，那個時候經(jīng)營企業(yè)既要有經(jīng)營智慧，也需要政治智慧，需要懂得妥協(xié)，我自己領悟出的道理有兩個：不在改革中成為犧牲品，有理想而不理想化。”凌志軍在《聯(lián)想風云》一書中說，“在過去的20多年里，我們的國家始終在新與舊的激烈沖突中掙扎前進，制度并不完善，企業(yè)如果屈服于舊體制，會被淹沒其中，如果公然反抗，會體無完膚。聯(lián)想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度共存的方法，同時又以驚人的堅韌、耐心和技巧，與舊制度中的弊端周旋，一點點擺脫約束。在這方面，柳傳志以及他所帶領的聯(lián)想，樹立了一個楷模。”

　　所以，我定義中國第一代企業(yè)家是政治智慧型的企業(yè)領袖，他們的主要特點包括：志向高遠，矢志不渝地經(jīng)營企業(yè)；圓通練達，妥善處理與外部的關系；審時度勢，有分寸地爭取政府支持；洞悉人性，嫻熟地駕馭各類人才；擺脫人治，推動制度化和職業(yè)化；深謀遠慮，栽培并扶植接班人。

　　第二代的選擇：聚集業(yè)務

　　現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境已經(jīng)不像20多年前那么復雜了。這些年來，中國發(fā)展的速度很快，自90年代中后期，尤其2000年加入WTO以后，市場經(jīng)濟越來越成熟，政策法規(guī)越來越完善，各級政府也越來越支持企業(yè)的發(fā)展。當然，企業(yè)的競爭也越來越激烈，業(yè)務發(fā)展也越來越困難。

　　在新的環(huán)境下，企業(yè)面臨的主要任務由原來應對外部不確定性轉向企業(yè)內部的業(yè)務，而帶領企業(yè)成功的領導者需要具備的素質，和柳傳志那一代也很不一樣了，企業(yè)家需要跟隨外部環(huán)境的變化完成自身的嬗變，能夠聚焦業(yè)務，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。招商局的秦曉、阿里巴巴的馬云、百度的李彥宏、騰訊的馬化騰、比亞迪的王傳福等，都是出色的代表。

　　秦曉2001年就任招商局集團董事長，當時招商局總債務(有息債務)235.6億港元，凈利潤0.44億港元，不良資產近50億港元，經(jīng)常性現(xiàn)金流量不足以支付債務利息。在秦曉的一系列重組動作后，2003年的總債務降到141.6億港元，2004年基本消化了歷史形成的不良資產，經(jīng)常性利潤提高到50.66億港元，凈利潤達到40.09億港元，凈資產利潤率由2000年的0.3%提高到21.96%。

　　秦曉是怎么做到的？首先離不開中央政府給蛇口寬松的政策，讓招商局的領導者享有充分的自主權。更重要的是在于，秦曉在大型國企工作過，非常了解中國的現(xiàn)實國情。同時他受過西方經(jīng)濟學很好的訓練，通曉西方理論。他用理論指導了管理實踐，成功地推動了招商局的改革。

　　中國自1990年代末期主導企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家，多是業(yè)務專精型的企業(yè)領袖，他們能精準把握企業(yè)的戰(zhàn)略定位、通曉企業(yè)運作的理論知識、熟悉客戶需求和行業(yè)趨勢、創(chuàng)造嶄新的業(yè)務發(fā)展模式、推動運用有效的管理工具。

　　華為：從狼到“洋”

　　中興通訊和華為，在世界上為中國IT、通訊企業(yè)創(chuàng)造了若干優(yōu)勢，我本人對華為比較熟悉，可以分享一下其轉軌背后的故事。

　　2008年華為全球銷售額達到233億美元，同比增長46%，海外市場收入所占比例超過75%。一般來講，如果企業(yè)在海外銷售利潤超過50%就是國際性企業(yè)，從這個意義上講，華為已經(jīng)完全是一家國際化企業(yè)了。2008年12月，世界知識產權組織公布，華為當年提交的知識專利已經(jīng)躍居世界第一位。它的產品已經(jīng)應用于全球100個以上的國家，以及50強當中的35個席位。

　　華為歷來非常低調，到目前為止任正非沒有接受過任何電視臺、報紙記者的訪問。盡管如此，同在2008年12月，華為公司被美國《商業(yè)周刊》評選為該年度十大最具影響力企業(yè)，亞洲有兩個企業(yè)，一個是華為，一個是豐田。

　　1995年華為位居電子百強企業(yè)第26位，準備從農村市場擴大到城市市場的時候，中國城市的電信市場份額基本上由國際企業(yè)統(tǒng)領，華為面臨的是直接和國際巨頭交鋒。與國際企業(yè)短兵相接時，華為發(fā)現(xiàn)自己盡管是中國最大的民營電信企業(yè)，仍然沒辦法和外國人交手。1995年華為執(zhí)行第一單香港的合同，出現(xiàn)了種種問題，暴露了員工的職業(yè)化、專業(yè)素質以及企業(yè)管理的種種不足。而這些不足不可能出現(xiàn)在國際化的企業(yè)中。華為意識到必須想辦法提高企業(yè)的能力——一個企業(yè)不可能僅依靠熱情、激情持續(xù)發(fā)展。當年的《華為基本法》，正是在這樣的背景下誕生。

　　《基本法》有103條，第1條：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。”第26條：“我們保證按銷售的10%撥付研發(fā)費用，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”這已經(jīng)成為中國高技術企業(yè)的一個標桿；第70條：“公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。”第101條：“高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。”第102條：“要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。”

　　《基本法》的每一條都來自任正非所帶領的華為管理層的深度思考。《基本法》讓員工知道指導企業(yè)基業(yè)常青的思想，華為的做法確實對中國企業(yè)形成了很大的沖擊。華為的第一次創(chuàng)業(yè)表現(xiàn)氣勢恢宏，靠的是個人的艱苦奮斗、遠見卓識。

　　如果說，華為的崛起靠的是激情，但激情不可能支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。《基本法》作為一種政策性的綱領，無法指導公司的日常運作。而華為從1997年第二次創(chuàng)業(yè)的時候就決定要可持續(xù)發(fā)展，要用10年的時間，使各項工作同國際接軌。要實現(xiàn)這個目標，首先必須淡化個人，強化職業(yè)化。要講職業(yè)化，使組織里每一個人做事務必遵循制度、流程，但對于當時像狼一樣激情飛揚的華為人，如何讓他們履行制度？還有，當華為從農村包圍城市到最后奪取城市引導電信制造業(yè)時，發(fā)現(xiàn)了自己更多的不足和風險。比如企業(yè)的實力和管理體系相當薄弱、無法預防和承受失誤、面對眾多的技術如霧里看花等等。

　　為了提高企業(yè)的核心能力，華為需要向優(yōu)秀企業(yè)學習，公司經(jīng)過多方比較挑選，最終選擇了借鑒IBM的經(jīng)驗。IBM在郭士納的帶領下，從制造業(yè)轉型到咨詢服務業(yè)，非常成功。華為要借鑒IBM的制度體系，給華為人的激情澆冷水。而那些習慣原來一套的人覺得采用IBM設計的制度和流程后，效率反而降低了，便認為IBM這一套不適合華為。

　　任正非卻表示，“我們就是要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的懶惰者。我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎上去創(chuàng)新，我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”他還告誡，“5年之內不許你們幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事情。”

　　任正非要求員工必須執(zhí)行IBM顧問設計的流程，在執(zhí)行流程的過程中，讓他們真正發(fā)現(xiàn)問題，再提出優(yōu)化的方案，等優(yōu)化方案積累到一定程度，才有可能形成華為自己的方案，這就是削足適履，僵化、優(yōu)化、固化三步曲。《基本法》促進了狼性文化，而IBM的咨詢方案讓華為員工逐漸融入制度，變革原來的狼性文化。員工逐漸適應IBM的方案，人均效率首次大幅度提高(編者注：據(jù)媒體報道，華為在1998年時人均效率僅是IBM的1/65，朗訊的1/25；2007年，華為的人均效率為16萬美元/人；2008年，華為的人均生產效率為21萬美元/人，這個數(shù)據(jù)比之愛立信的32萬美元/人，思科的59萬美元/人，雖然仍有差距，但是，華為的追趕之勢在近兩年內表現(xiàn)非常明顯，2008年大幅上升了31%)。

　　華為走向國際遭遇的問題，也會是中國企業(yè)在國際化征途上面臨的問題。多年的海外發(fā)展，華為也積累了豐富的經(jīng)驗，發(fā)生了很多變化，比如從能人管理走向制度管理；從崇尚領袖到群體領導；制度體系與文化系統(tǒng)并存；由轟轟烈烈的運動到和風細雨的調整；由狼性掠奪轉向遵守國際商業(yè)規(guī)則；不卑不亢地與國際同行保持競合；克服“幼稚和沖動”和“僵化與麻木”；保持國際化與中國化的雙重認同；兼顧業(yè)務成長和管理變革。

　　華為“超常規(guī)發(fā)展”的邏輯，我總結為先知先覺，土狼精神，眾志成城，財散人聚，逼上梁山，脫胎換骨，居安思危、坐懷不亂。任正非代表的第三代企業(yè)領袖，我稱為國際運營型企業(yè)領袖。

　　結語

　　科特說，成功的組織變革，有70%-90%是由于變革領導帶來成效，還有10%-30%是由于管理部門的努力。回顧過去二十多年出現(xiàn)的的三類企業(yè)家，他們之所以卓越，是因為有崇高的理想，永遠將建設優(yōu)質企業(yè)作為自己的天職。他們表現(xiàn)出了共同的特征，那就是：以愿景喚起聚焦、以溝通凝聚共識、以定位獲得信心、以學習提升自知。

　　中國的企業(yè)家們，在非常復雜的情形下，能夠制定準確合適的戰(zhàn)略，它源于企業(yè)家的判斷力、遠見、堅韌以及雄心，中國的企業(yè)之所以走向成功，重要的原因在于有這樣一些卓越的企業(yè)家所具備的卓越領導力。

　　演講嘉賓

　　張志學教授：北京大學光華管理學院組織管理系教授、博導

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。