管理需要無情的改革者，既對創造新點子非常饑渴、嘗試新的技術，并且能用不同的方式做事；聰明的管理者知道他們需要研發者，但又“害怕”研發者：他們在商業創新中太難以合作了！

　　缺乏對研發者的管理，會使公司錯失很多機會。管理人員與研發者一直存在的矛盾，使他們對此毫無興趣。但同情管理者的經理們也要意識到，他們可能從未完全支持過研發者，管理者和研發者之間的本質區別在于，他們不會被淘汰！

　　■  文/羅伯特·奧斯汀  理查德 L·諾蘭     編譯/楊瑾

　　今天，大多數從事高科技

　　產品研發、生命科學產品研發的技術密集型企業，都依賴于專業性強的天才型雇員。這些雇員經常會自行安排自己的工作，其他雇員卻沒有權利這樣做。此外，他們的工作本身包含了無形的資料和產品。管理人員經常無法確切掌握他們工作的具體進展。正如一位CEO解釋自己沒有能力管理好一名研發人員時說：“有時候他們會外出喝咖啡，有時候又會很有干勁地聚在一起工作，我不知道他們的這些行為意味著什么。”

　　歷史上，從未出現過管理者和創造企業價值的一線員工之間存在如此大的知識差異。以前，管理者常常是從普通的員工提升上來的，非常熟悉所管理的工作。但在技術發展日新月異的今天，即使是一個軟件開發人員或是基因研究人員成長為研發部經理，當他們離開研發崗位4年或5年后，他們在這一領域就已經不再是專家。除了極少數非常出眾的特例，大多數管理人員都無法在全身心履行管理職責的同時，跟上技術更新的步伐。

　　傳統意義上的優秀管理者，不僅要鼓勵合理的商業實踐，而且要在商業環境發生變化時推動這些變革。最近，這一模式已徹底顛覆，尤其是那些依靠專業雇員快速發展型行業。這種改變主要來自于那些核心員工，他們的工作往往是經理們無法完全掌握的。如果管理者和專業員工總能保持一致的看法，這倒也不是一個嚴重的問題。但事實上無法做到這一點，反而經常是截然對立的。結果，商業變革在這一觀點認知歧異很大的員工之間，演變成戰役式的零和游戲：矛盾沖突經常導致公司資源的浪費。

　　上世紀60年代末，彼得·德魯克就曾指出高度專業的“知識工人”的商業重要性和管理他們的挑戰性。心理學家們也已證實，創造性工作者在自發狀態下能激發更大的創造力。正因為如此，當管理者試圖干涉這類員工的創造過程時，兩者之間就會產生矛盾。

　　此外，在生產無形產品的專業技術領域里，傳統的計件和獎金等激勵手段失去了效用，顯然需要調整很多管理和商業發展觀點來應對屬于“創造性階層”員工的特性。

　　我們在研究中也發現，管理人員和研發人員之間的爭論和不理解，常常會延遲新技術的商業應用。管理者更多關注資源的有效分配，而對于研發者來說，商業目標是次要的，他們更關注有亮點的創意和達到更高的成就。這兩種思路顯然是相沖突的。

　　于是，矛盾便不可避免地升級了。管理者和研發者對于商業創新都有著卓越的貢獻，因此，當組織內的管理者和研發者分歧太嚴重，或者兩個群體的力量不對稱時，可能就不僅僅是浪費資源這么簡單了，組織的革新效率都有可能大打折扣。

　　商業互聯網時代的漫長等待

　　大多數商人都認為，互聯網是快速發展的典型現象，他們也都認識到了網絡的商業效果。網絡交易的真正興起，是從1995年8月網景公司首次公開發售開始的，由于缺乏適當的實質性基礎設施的建設，直到2000年3月，這一技術才得到迅猛發展，在很短的時間內成交量猛增。

　　但一些計算機先驅對此有完全不同的觀點，鮑勃·泰勒就是其中之一。20世紀60年代末，泰勒曾在美國國防部的高級項目研究處領導互聯網的研發，70年代初又在施樂公司的帕洛阿爾托研究中心帶領一支研發團隊。他說：“人們一定是瘋了，竟然對我說互聯網誕生得太快了，要知道，它等這一天等得太久了！”

　　事實很快回應了泰勒的觀點。多虧了泰勒這樣的人，1969年12月第一個4個節點的互聯網成功上線。泰勒和他的同事們試圖說服商業界采納這一新技術，但他們的努力失敗了。在泰勒看來，雖然商業界最終認識到了這一技術的價值，但從互聯網的誕生到網景公司的首次公開發行，時隔了26年，太久了。

　　泰勒的呼吁沒有得到更好的回應，毫無疑問有著復雜的原因。但是對于追求更快創新的研發者來說，這種因素是一直存在的。難道讓商業界意識到互聯網的價值需要花費比25年更長的時間嗎？難道相同的延遲現在不是仍在日復一日地發生在商業革新的進程中嗎？

　　像泰勒一樣的計算機先驅艾倫·凱伊(個人電腦、面向對象的編程和圖形用戶界面的主要發明者)和道格拉斯·英格巴特(他和他的團隊獨自在斯坦福大學研究中心發明了鼠標，他還是現在最常用的基于圖標的電腦桌面界面的重要發明者)時，他們對自己所創造的影響力并沒有表現出大多的欣喜，而是流露出些許無奈，甚至還有一些對錯失良機的失望。現在流行的商用互聯網，實際上遠遠達不到如今研發者們已經開發出的水平。

　　當管理者質疑研發者的期待是否合理，乃至是否符合社會的期望時，研發者和管理者在意識上就已經體現了兩者之間的差異。例如20世紀70年代時的施樂帕洛阿爾托研究中心，管理者和技術員之間就像“來自不同星球的人一樣難以溝通”。

　　理解管理者和研發者

　　管理者和研發者在理念上的歧異才是根本問題(詳見“管理者VS創造者”)。然而，二分法只是理想化的，現實中很難找到完全只具備其中一種觀點的人。在管理者和創造者討論關于改革者、管理者和研究者的概念時，他們都有共鳴，都能理解兩種角色的差別是縮短新技術從誕生到上市時間的關鍵因素。

　　(見右表)

　　研發者希望有一個廣闊的技術前景，常常只顧及社會效應。他們能很快實現超越日常工作范疇的設想，正是這種自發的源動力，頂尖的科技人才具有極高的價值。換句話說，天才的創造者努力工作的重要原因之一，就是他們在工作的專業領域具有卓越的能力。

　　但是，政策是由管理者推動的，可以用“效果遞減法則”來形容。管理者們是為了使資產達到最佳配置以獲得生產回報，才聽從專業人員的建議的。他們追求的不是偉大的發明，而是可以為公司帶來足夠多經濟利益的產品、服務和商業解決方案。因此，對他們來說，一個在技術上太先進的產品，可能和一個并不完美的產品一樣，存在很多問題。

　　而研發者卻始終不能理解管理者對于現狀的滿足。他們對偉大創意的追求使他們不愿意妥協，因此，他們往往以失敗告終。例如，英格巴特一直追求努力提高人類的能力，這推動他不僅發明了鼠標，還發明了其他的計算機界面設備，這些設備需要人們花時間學習如何使用。例如他發明的五和弦鍵盤，在使用鼠標時，使用者無需整字鍵盤就可以與電腦進行互動。

　　然而，商業界更支持易于操作的產品，這類產品更容易被市場接受。當容易操作的友好用戶界面開始流行之后，任何需要培訓才能使用的設備都不再被市場看好。英格巴特失去了將這項技術推廣的機會。在他的家里，掛著他獲得的技術民族獎章、他和美國總統握手的照片，但他失望地說：“我感覺自己像個失敗者��看不到世界的改變。”

　　當管理者指出了反對的原因后，研發者總是表現得很不屑。他們瞧不起管理者的商人心態，而更愿意與其他的研發人才共事。泰勒說：“35年來，我從未和任何我不想與之共事的人一起工作過��與我一起工作的人都是很優秀的。大多數都是智商極高的人，他們不僅僅是優秀，而是卓越。”

　　艾倫則認為，管理者經常束縛研發者的思路。那些認為自己是推動人類進程的天才雇員，對自己的工作方向很有主見，但這些工作計劃部不在商業計劃之中，因此，這樣的雇員常漂移在商業目標之外——他們不會試圖適應管理者的要求。這些人很聰明，他們知道管理者對目標的部分調整，可能會帶來更佳的商業結果。

　　但即使如此，管理者仍常常試圖控制研發者，這使研發者非常反感。英格巴特稱這些人為“利益驅使的商人”。他說：“他們喜歡用‘你不懂什么是市場’來一次次攻擊。”艾倫做了一個看起來是補充經典的補注：“管理者與其為了控制員工而使他們變得平庸，倒不如放棄控制天才。”

　　互聯網先驅經常想通過努力來控制生產效率，但管理技術愿景是很困難的，因此，他們這樣做反而會導致一個研發周期的結束。泰勒等人開發了大量互聯網的新技術后，美國國會即立法要求美國國防部的所有資金必須用在與國防有關的項目上美國國會便立法要求美國國防部的所有資金，必須用在與國防有關的項目上，導致互聯網的研究就此結束。顯然，這是通過立法建立新的控制程序，阻止了泰勒等人通過合法的手段獲得資金，進行基于“神經系統特質”的研究。在這個立法事件之后，泰勒等人不再抱有幻想，離開了國防部。

　　泰勒來到了施樂公司帕洛阿爾托研究中心，召集了一大批他認為非常有才能的人才。在施樂，發生了一樁臭名昭著的事件，公司高管僅僅通過斯坦福了解到的一點關于PARC正在脫離控制的傳聞，說研究經費浪費在一個數碼幻想產品的研發上，而不是用于可靠的、銷量好的產品。公司高層立刻加強了對PARC的控制，削減了在西海岸的研究人員，許多研發也者因此離開。

　　互聯網和計算機的先驅們在不同的公司間跳槽的原因主要有兩個：一是對控制的不滿；二是希望成為一個志趣相投的研發者團隊中的一員。如果研發者從來就沒有對過，也許他們對干涉的不滿或許會少一點，但有時候他們是正確的。迄今為止，英格巴特、艾倫、泰勒和其他互聯網先驅的研發，即便沒有帶來上百億的收入，也至少帶來了數十億。

　　雖然在這些技術最初出現時，可能因為是否具備實現這些技術價值的時機爭論過，但也許那時條件就是成熟的。例如，一些原本在施樂的PARC工作的先驅們，離開公司后找到了新的可以實現自身價值的公司，而這些價值原本可以屬于他們以前的雇主。

　　事實上，管理者更想限制研發者，而不是擔心他們做出危害商業的行為。管理者只有在他們研發的產品或服務被售賣、分配時才最了解他們。關注是否有“收獲”的價值，可能是管理者不愿輕易投資研發者的原因，但是，沒有播種和生長，公司怎么會有收獲？

　　另一方面，研發者也不是一直都是對的。研發者的一些行為，就像技術上的追星族，在公司需要正確評價的最后時刻，讓他們來評價是肯定達不到效果的。尋找項目對于公司來說并不難，但僅僅為了自己的想法而追求創新，最后在商場上肯定難于成功。

　　管理者和研發者之間的關系管理

　　管理者和創造者之間的沖突，很容易造成危害。在一些案例中，不愿承擔風險的產品市場營銷人員，會阻礙一個試圖將未經證實的新技術推向市場的發展計劃。一個技術型公司的實驗室領導抱怨說：“我們試圖投出一個時速190英里的快球，但是這個公司沒有人愿意接住它。”

　　即使沒有全面分析清晰的商業模式，技術專家也會毫不猶豫地向市場推出新的得意之作，這種行為在互聯網泡沫時期非常盛行。當兩者之間的沖突不可控時，或兩者之一占據上風時，創新就停止了。因此，保持兩者間的平衡，是商業創新最好的途徑。

　　保持一個好的平衡需要深入了解兩者間不同的立場是如何產生的。大多數有眼光的管理者，更傾向于管理者的意見。在強調每股收益和短期利益的公司，一些經理們對研發者于商業現實的無知感到不能容忍。同時，研發者也不遺余力地對抗這種質疑。

　　此外，兩者在領導和從屬關系上也爭論不休。一直以來，關于一個新產品或服務“做還是不做”的會議，常常是一場傳統的戰役，最后都是由高管巧妙地運用創新式流程來調停爭論、解決矛盾。高管們必須巧妙地在兩者之間取得平衡，壓制只會起到反作用。那么，兩者之間的沖突不可避免嗎？

　　從某種程度上來說，的確很難避免！但這也并不意味著不可能運用管理技巧來有效地控制這種問題，至少可以盡可能減少浪費機會的可能性。一些公司在處理兩者間的分歧方面就做得很成功。下述7條方針，可以減少兩者間可能存在的破壞性沖突。

　　1. 團結研發者。

　　這一點看似很簡單，但不是所有的公司都能在保持創造性人才上做得很好。原因是：第一，管理者對研發者令人惱怒的態度有時缺乏耐心，這往往使公司在關鍵位置上缺乏足夠的創造性人才，或者能夠勝任的人才。主管會把他們當作難以管理的員工解雇，而不是把他們當作開發天才。

　　其次，管理者有時候會做出文化或者環境上的調整，這種調整看似沒有什么，但總是讓研發者很反感。當一個研發者準備離開時，一些志趣相投的人可能會做出加快這種行為的舉動。CEO解雇一個難以管理的開發者，可能導致二個、三個甚至更多的人離開。當研發者這種令人惱火的行為上升到一定數量時，為了留住這些人才，公司可能要付出更大的代價。

　　2. 平衡研發者和管理者之間的影響力。

　　研發者常常覺得不被管理者欣賞，在管理者不欣賞他們偉大創意時，他們會表現得很惱怒。許多公司開發了對維持當今經濟發展毫無用處的技術，但這些技術卻遠遠超出了現有技術的水平。公司里最早擁護這種技術的人，往往是那些只關注新技術潛力的研發者，雖然對商業毫無用處但他們卻非常感興趣。因為他們對一項新技術的感覺，只是按照看起來是否“酷”或令人振奮來判斷的，對管理者具有吸引力的技術，研發者總是不那么擅長。

　　而研發部門的經理們本著“不能總是讓管理者占上風”的簡單原則，也會考慮一部分這種挑戰。當研發者在爭論一個方案，而管理者又找不到可行的商業模式時，研發者們會認為保持這個項目以獲取更多關于此的信息是很重要的。這樣做對保持研發者的激情大有幫助，有時甚至能產生強大的革新推動力。當然，經理們也同樣要遵守一條相反的原則：不能總讓研發者占上風。不過在大多數的公司，研發者占上風的時候總是少數。

　　3. 架起兩者間的溝通橋梁。

　　有些人既能得到管理者的信任，又能愉快地與研發者共事。這類人即使不是單純的管理者也能夠產生經濟效益，不是單純的研發者也能夠創造一個新技術奇跡。在新技術的初級階段，讓研發者激動的技術對管理者來說可能什么都不是，這時作為溝通橋梁的人，雖然不是研發者，但卻能很快看到事情的本質，并評估其效益。這樣的人是很稀有的，但卻相當有價值。他們能有效減少在不同意見之間斡旋和解釋矛盾觀點的時間。

　　微軟的比爾·蓋茨是一個商界奇才，但他也是一個可以和工程師大談技術的人。谷歌現任CEO史密特在擔任網威CEO時曾有一段扮演調解人的有趣插曲：當時，網威的工程師們拒絕采納開放公司網絡產品的建議，但施密特運用高超的技巧，使制造者和研發者最終達成了一致。

　　這種溝通者通過他們的能力，使公司從研發中獲得報酬的不確定性減少。他們的影響是值得肯定的，他們能幫助研發者解釋他們的不同見解，使管理者更容易理解。通常，溝通者能用管理者更能接受的、具有商業判斷方式的解釋方法來解釋研發者的觀點。

　　4. 用同行評議提供精確的評價。

　　今天的管理更趨于專業化、標準化，但不一定對創造性工作有利，可能更容易引起天才研發者的反感。“同行評議”是適合管理研發者且能經受時間考驗的方法。在PARC，泰勒常常讓同事們相互檢查工作，出具不同的報告。這樣，就減少了團隊中研發人員研發工作的不確定性。

　　5. 研發流程結構化。

　　研發流程的結構化使研發者能規范地研發，從另一個方面幫助經理們達到控制的目的，減少了不確定性結果的產生。在PARC，泰常常讓員工向其他人“描述他們自己的項目”。思科在設計綜合專業的資源計劃系統時，采用“快速重復標準”來達到實現這個系統的功能細節，也就是在清單中排序并核對有用的項目，將預算與產品和控制的水平聯系起來。

　　6. 保持沖突隨時會發生的意識。

　　管理高能力員工的目標不是消除矛盾。泰勒的項目說明和他的同行評議在PARC時是有爭議的。有時候分歧是好事：不同的觀點對于決定真理在哪一方是很有幫助的。但是過度的情緒化會起到反作用。這種有用的分歧趨勢是“創造性的磨損”，會將團隊推向更好的解決方法，從一開始就預防了不具創造性的研發。創造力需要被激發，但也不能讓它太過于旺盛。

　　7. 避免過度公式化的控制機制。

　　20世紀60年代末，針對ARPA基金必須用于國防目的的立法開始生效后，其本身并不構成公式化的控制機制。但是，官僚作風的人為了證明他們對法律的服從，導致了ARPA的創造性混亂。泰勒無法在他曾經感興趣的工作上獲得撥款，創造性的研發者失去了足夠廣闊的空間來探索他們感興趣的技術。

　　其實，研發者是很樂意遵守必須的細節以獲得不屬于他們的領域的資金。PARC也走了一條相似的道路，如果受制于施樂總部的位于康乃狄格的辦公室一開始就代替了加利福利亞的管理，那發生在20世紀70年代的創意爆發就不會發生了。

　　《麻省－斯隆管理評論》

　　2007年冬季刊

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