管理大師德魯克指出：“今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人提供貢獻；對個人而言，需要以組織作為達成其個人目的的工具。”對雙方需要的滿足導致了雙方忠誠的實現。員工忠誠與組織忠誠屬于心理契約的一種，它具有正式契約(勞工合同)所不具有的效果。按照雙因素理論，正式契約只能是一種保健因素，心理契約卻是一種激勵因素。正式契約雖然可以規范員工與組織的外在行為，不至于出現違約情況，心理契約卻可以達到“攻心為上”的效果，使雙方在遵守正式契約的前提下，積極主動地從事有利于雙方發展的活動。

　　員工需要、員工忠誠和組織需要、組織忠誠的四組關系

　　◎   員工需要與員工忠誠。員工需要指員工希望組織提供其生活、工作條件的合理意愿，“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事情”(德魯克語)。著名的人力資源雜志《HR magazine》于2004年進行的一項全球性調查發現，員工的15項需要因素按照重要性依次為：福利、薪酬、工作環境的安全感、工作安全感、工作/生活的平衡、員工和高層管理者的溝通、與直接上級的關系、工作成績被管理層認可、發揮自己技能和能力的機會、工作本身、組織文化、自主和獨立、事業進步機會、工作的意義、工作的多樣性，并且發現員工的真實需要與管理者對它們的主觀認識具有很大的差別。這就意味著客觀、科學地評價組織內員工的真實需要具有重要的意義。

　　員工忠誠是員工態度忠誠與行為忠誠的統一，員工忠誠與組織效益成正比。研究發現，員工忠誠度每提高5%，客戶滿意度能夠提高1.3%，進而組織的銷售額能夠增長0.5%。影響員工忠誠的主要因素分為三個方面：(1)員工個人因素，主要包括個人品質因素、個性特質因素、職業成熟因素、技術和年齡因素等；(2)組織本身因素，包括組織的規模和經營狀況、人力資源管理制度、組織文化、裁員措施、工作環境以及組織對員工的態度等；(3)社會環境因素，主要包括社會的誠信現狀、外部組織的誘惑、社會觀念的變化以及市場化的就業機制等。可見，員工忠誠是員工、組織、社會三方面因素共同作用的結果，如果員工不夠忠誠，首先應該從外部因素進行分析，而不是直接批評員工。

　　員工忠誠的形成源于員工需要的滿足，如果說員工需要是員工的權利的話，員工忠誠則是員工的義務，這里存在著一種權利與義務的平衡。

　　◎   組織需要與組織忠誠。組織需要指組織希望員工為其提供貢獻的合理意愿。模仿馬斯洛的人類需要層次理論，我們將組織的需要分為四個層次(見圖1)。最低層次：達標，指員工僅僅按照勞工合同的要求按質、按量完成組織分配的任務。第三層次：滿意，指員工不但完成規定任務的質量與數量，還能將質量與數量提高較小的比例，如降低產品不合格率、節約原料消耗等。第二層次：意外，指員工的行為在使組織滿意的前提下，還能有意料之外的效果，如較大幅度地超額完成任務、比較積極地主動進行學習充電、要求上級分配比目前重要的工作等。這可能是由于組織分配的任務遠遠小于員工的能力，也可能是員工持續地在提升自己的能力、不斷地在超越自己，但是這些表現還沒有達到使組織驚喜的程度。最高層次：驚喜，指員工的行為大大超出組織的預期，并且這種行為是在組織希望但是沒有要求的情況下員工盡自己所能主動進行的，如向同行與客戶積極宣傳自己的組織、經常大幅超額完成規定的任務、主動要求承擔更高的職責、主動維護組織的聲譽與財產等。一般地，越是優秀的組織，其需要層次也越高。　　

　　組織忠誠是相對于員工忠誠而言的，是組織在生產經營活動中表現出的一種理性意識和行為，其定義可表述如下：組織始終把“以人為本”奉為自己的經營宗旨，并貫穿于組織的全部生產經營活動之中，圍繞員工的需要進行生產管理，不但滿足員工的現實需要和潛在需要，而且要符合員工的長遠利益和社會利益，真正做到想員工所想，急員工所急。我們以往總是在講“顧客是上帝”，實際上真正的上帝就是組織內的員工，因為產品是他們生產出來的，沒有產品，何來利潤？俗話說“攘外必先安內”，組織只有對員工忠誠，達到內部團結一致，上下齊心、并力相向，才能縱橫商場。

　　同樣地，組織需要是組織的權利，組織忠誠則是組織的義務。這里同樣存在一種權利與義務的平衡。

　　◎   員工需要與組織忠誠。從上面的分析我們可以看出，員工需要實際上對等于組織忠誠。滿足員工需要的過程就是組織忠誠的表現，實現組織忠誠的前提在于發現員工的真實需要。

　　◎   組織需要與員工忠誠。同樣地，組織需要也對等于員工忠誠。滿足組織需要的過程就是員工忠誠的表現，實現員工忠誠的前提在于準確地向員工表達組織的需要。

　　另外，員工需要與組織需要、員工忠誠與組織忠誠也存在一種平衡。我們認為，“和而不同”是員工需要與組織需要、員工忠誠與組織忠誠之間關系的最好注釋。圖2說明了這四組因素的關系，虛線代表了一種平衡關系，實線代表了一種對等關系。

　　如何實現雙向忠誠

　　雙向忠誠的實現源于雙向需要的滿足。下面是滿足員工需要的一些途徑。

　　◎   提供不低于行業平均水平的薪酬與福利，滿足員工的生活需要與公平需要。薪酬與福利首先應該不能低于員工的合理生活支出，這是毫無疑問的。另外，大部分員工都屬于“公平型”，在同樣貢獻的前提下，他們不要求比其他人得到高得多的報酬，但是絕對不允許比其他人的報酬低。只有少數“精英型”員工要求獲得遠遠高于同行的報酬。組織在設計薪酬制度的時候，應該注意這一點。

　　◎   提供良好的工作環境與穩定的工作，滿足工作需要。人類具有先天的風險回避心理，組織應該向員工提供良好的工作環境，包括有利于身心健康的工作場所、現代化的辦公設備、鼓勵員工交流的規章制度、鼓勵創新的工作氛圍等。另外，還應該提供穩定的、有一定挑戰性的工作與任務，經常變化的、難以實現的工作往往使員工身心疲憊。

　　◎   高層管理者應該經常主動地與員工溝通，滿足交流需要與重視需要。獲得他人重視，這是人類的一個普遍心理。員工不僅希望與同伴進行交流，同樣希望與上級進行交流。因為一些個人愿望是不適合同伴知道的，如希望承擔更有挑戰性的工作、反映員工中的不良現象等。另外，員工還希望受到上級的重視，不希望上級把任務分配完就拍屁股走人了。上級與員工經常性的主動交流不但能夠對員工的工作進度進行及時的了解與控制，而且能夠鼓舞士氣與發現問題。總之，應該盡量營造組織作為“員工的第二個家”這樣的效果。

　　另外，我們可以通過以下途徑滿足組織的需要。

　　招聘合適的員工，即首先要選對人。微軟等跨國公司在進行招聘的時候，往往運用各種尖端測評技術來選拔人才。由此可見，他們對選擇合適的員工有多么重視。我們認為，招聘員工應遵守“寧缺勿濫”的原則，因為不合適的員工將會給組織帶來極大的損失。

　　提供事業發展的機會，即要用好人。將合適的員工招聘進組織之后，還應該安排到合適的崗位、提供合適的職務，不然，一匹“千里馬”也可能被埋沒成一匹“病馬”。“士為知己者死”，組織應盡可能成為人才的知己。

　　建立組織信用，承擔社會責任。員工的離職很大程度是由于組織缺少信用，對于具有信用的組織，員工寧可與之同甘共苦。組織積極主動地承擔社會責任，有利于提高組織的社會聲譽，同時可以增強員工的自豪感和積極性。

　　總之，“惟有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成”(德魯克語)，實現雙向忠誠需要組織積極主動地進行一些工作：通過選用合適的員工滿足組織需要，通過良好的管理滿足員工的需要。因此可以說，實現雙向忠誠的關鍵在于組織采取正確的途徑，成敗皆在組織一手掌握。

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