要省錢，用“熟手”還是用“新手”？ 

　　■ 文 / 蔡廷基* 

　　金融風暴中，不少企業對于招聘一事，或減或謹慎。畢馬威(中國)仍將新招大學畢業生2000人，這個數據與去年基本持平。外界在質疑，在大衰退期，畢馬威為什么仍要拋出這么一張招聘“大單”？

　　就目前身處經濟動蕩中的企業來說，莫過于擔心自己的資產貶值，不過對于畢馬威這樣的企業來說，不存在這種情況。說到底，既然畢馬威是一家會計所，他就不是依靠投資資產來體現價值，而是依靠“智本的密集”來營利的企業。而畢馬威的“智本”的存在方式是什么？就是人和他的知識能力！

　　那么，在逆市招聘的背后，畢馬威又究竟算了一本什么樣的賬？

　　新人換舊人？

　　金融風暴中存在這樣一種爭議，企業用低成本的新人替代老員工，以求節約成本；反對的聲音則指出，培訓新人成本未必比用高薪老員工低。

　　對于這樣的爭議，畢馬威提出了不同的看法：新人和熟手是兩個不同概念。人才培養是一個長期的過程，所謂“熟手”與“新人”是人才成長的不同階段。換句話說，兩者并不具有可比性，也就不存在使用哪一種人才更節約成本的問題。

　　這一觀點，基于畢馬威獨特的企業文化。舉例而言，一個大學畢業生進入畢馬威，從月薪5500元的基層開始做起，從審計員到助理經理最后到合伙人位置，每年都有升遷機會。而一旦員工在某一個層級止步不前，那意味著其在畢馬威的潛力已耗盡，換言之，畢馬威不再是適合其發展的地方。

　　畢馬威有一套成熟的考核體系配合這種企業文化。員工在接手每一個項目的同時都將接受該項目主管的考核。與此同時，該員工還將接受直接上司的定期考核。畢馬威的考核有兩個方面，一是關于任務完成時間、質量、客戶滿意度等硬指標。另一個方面則考量員工完成任務的軟實力，包括溝通能力、責任心等指標。

　　然而，在不停的考核中，能走上金字塔制高點的畢竟是少數。在這樣一種企業文化氛圍中，畢馬威不斷需要從基層補充人才，好比活水需要新鮮的源頭。即便在金融風暴中也不例外。

　　省錢的法子

　　2009年的校園招聘，畢馬威延續了上年的氣勢，校園宣講、假座酒店來招聘，一樣都沒有少。即使是金融風暴的當口，企業內審、金融風險管理、重組服務、法證會計以及轉讓定價等方面依舊有新的業務增長。

　　在整體而言業務量下降的背景下，畢馬威希望用一種溫和的方式讓員工和企業一起度過冬天。但大前提是：招聘投入，員工升遷以及培訓這些開支不能減免。當然，畢馬威仍能找到許多省錢法子。例如，在可選擇的資源較多時，畢馬威打算通過對招聘渠道作適當選擇，及減少異地招聘所需支付來減少部分招聘成本。

　　在節約成本的方法中，不僅減少使用獵頭，且對“智本”有著適應性的管理辦法。隨著工作總量的下降，加班的情況得以緩解。畢馬威目前要求經理仔細安排并認真審核每個員工加班安排，盡可能減少加班情況的發生，也為公司節約了加班費。當然，以往不停加班的員工也可享受下個人假期，并同時為公司的成本節約作貢獻。

　　* 作者系畢馬威華振會計師事務所華東、華西區首席合伙人 

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