今天 你開會了嗎？

　　可以肯定，沒有多少人喜歡開會；甚至“開會！”已成為相聲大師馬三立段子里的笑料……但不容否認，全球所有組織，包括企業，依然需要通過頻繁開會來實現團隊溝通。

　　然而，即便你作好了心理準備，但在了解開會究竟占用了我們多少時間后，你仍會感到吃驚。

　　研究群體協作的專家邁克爾·多伊爾和大衛·斯特勞斯曾合寫過一本《開會的革命》。按照書中所言：如果你是一個普通職員，你一生中用以開會的時間，保守估計也有9000小時(即連軸轉逾一年！)以上；如果你是一個中層管理者，每周可能有大約35%的時間用于開會；如果是高層管理者，更可能超過50%。從財務數字來講，大多數組織“直接”花在開會上的費用，占行政預算的7%到15%，還不包括以會議為名義的其他開銷。

　　面對花費了如此多精力和財力，而且在看得見的未來還離不開的“會議”，我們在抱怨開得太多而效率太低之后，最終有意義的行動，唯有用心琢磨如何才能開好會。尤其在這個經濟寒冬，相信不管是冬眠還是冬泳的公司，只要還活著，都會召開比平時更多的會，以期望找到繼續活下去的辦法。

　　我們每天都在操演的會議，為什么始終開不好？怎樣才能開好會？管理

　　(曉 莊)

　　如果會議目標不清晰，如果會前準備不充分，

　　那……其實這不就是我們身邊的常態嗎！

　　會，怎么就那么長？

　　文 / 子 荷

　　聽說過熬夜，可聽說過“熬會”嗎？

　　在“文山會海”之后，這可是表達對開會反感與無奈的最新名詞。

　　其實“會”本身并無過錯。大到國際政界，小到一個企業，許多問題不開會還真沒法解決。

　　可就是這么重要的會，卻甚至成為最容易讓人偏頭痛的“頭等大事”。究其原因，最大訴狀即在于冗長。而且特別奇特的是，越是冗長的會議越是難以有效果，開了等于沒開。

　　那么會議，怎么就那么長呢？

　　只會不議，議而不決

　　好不容易熬到部門大領導結束了整整一小時的發言，五個項目組組長各自用長達幾十頁的PPT匯報了各自小組的工作——盡管對于其中的多數小組，你并不了解，也不明白他們說了些什么，但這又使會議增加了兩小時。

　　真正的討論階段開始了——該如何最大限度地把成本降下來。無數人從昏昏欲睡中醒來，卻又陷入到交頭接耳中。五十多號人，你一句我一句，你見縫插針才搶到10分鐘，把你準備了一個通宵的成果仔細匯報了一番。但是此時已華燈初上，會議在喧囂中宣布結束——下次再議。

　　點評：這是許許多多企業開會時常有的景象。或者只“會”不“議”，把會議變成純粹的報告會；或者議而不決，只設定會議主題，卻沒設定目標。白白地浪費了會議的財務成本和參與者的精力、時間，卻完全沒實現會議的效益。而在報告和單純的議論中，時間消逝，會議就這樣無限度地被拉長了。

　　站在不對等的平臺上

　　平時整個部門都在各忙各的，部門會議只是分配任務的代名詞。誰料到，同事小王突然遭遇難題，部門會上經理要求大家必須獻計獻策。但問題是，沒人知道小王所負責的項目具體是做什么，進展如何，無從說起。于是，小王花費了一小時來詳細介紹情況。但盡管如此，大家出的“謀”劃的“策”依然有許多并不適合他。最后，會議變成更熟悉情況的部門主任和小王兩個人的相互討論，而可憐的大家淪為“陪會”者，生生熬了兩個小時，因為不斷走神，到最終也沒明白究竟問題是什么。

　　點評：開會的一個重要目的當然是交流，解決問題。但一旦交流者處于不對等的平臺上，就會因為首先要相互了解而大大延長了會議的時間。而且，這種不對等情況下的交流，效率也必然大打折扣。

　　各色問題一鍋燴

　　今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召開家庭“會議”，本來想討論一下晚餐怎么安排。結果卻從過生日討論到今年該去哪里度假，從度假想到可愛的兒子，進而討論到今天誰到學校接孩子的議題。

　　談話結束的時候，似乎什么成果也沒有，你們依然沒決定晚上該去哪里晚餐，今年該到哪里度假，甚至晚上誰去接孩子也沒定。

　　點評：其實企業里的會議也常常如此。戰略問題和戰術問題常常混為一談，領導冷不丁地轉換話題，一會兒是極其具體的遲到要罰款多少，一會兒是公司面對經濟危機該如何轉型。問題是，即使是最聰明的人也難以完成必要的前后轉換。因而不可能每個人都同時跟隨主題推進。來回扯皮之間，時間大段大段地消耗過去，而且往往難以形成有效的決議。一個個冗長而低效的會議，就這樣誕生了。而且還在不斷誕生著，比如此刻。

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