文/本刊記者 王喜軍

　　抗拒與反水

　　《當代經理人》：有些中層領導，尤其是年紀比較大的不愿意培養自己的接班人，事事不放權，對于部下許多獨立的舉措加以限制，也根本不把自己的經驗傳給他們。時間長了企業也只有依靠這些中層領導，許多有抱負的年輕人也因此而離開了公司，形成惡性循環。這些中層領導的心事很明顯，就是怕新人取而代之。企業也很為難，因為得倚仗現有的中層領導，年輕的、有能力的還需要培養和鍛煉，大膽地提撥年輕人到中層崗位，風險也共存。企業該如何處理這種矛盾？

　　江斐：這種情況，有三種處理方式。第一種方式，叫杯酒釋兵權，就是以一種和平的方式請這些老人們退位，給新人騰出空間來；第二種方式，叫放水沖沙，就是總公司進入新業務、新領域的時候，要啟用新人來負責，而原有的業務領域，繼續用老人來維持；第三種方式，叫黃埔軍校，就是把培訓中層的任務收歸到總部，讓被培訓對象定期到總部受訓或掛職，并從中篩選合適的人員，等到時機合適了，再“下放”到分公司或者相應的職位上。

　　胡八一：有三種方式：第一，從大的思路上來講，要從根本機制上解決這個問題，一定要建立一種利益分享機制，就是你為公司培養接班人，將來你的徒弟要來養你，這樣就把雙方對立的關系變成了統一；第二，在重要的崗位，要設立副職，或者進行輪崗，規范接班人的培養方法、步驟和考核；第三，要采用一種逐漸放手的方式，在流程上要有所節制，不一定一開始時，就把所有的權力都下放給接班人，要逐步、漸進地放權。

　　《當代經理人》：如果個別中層管理者反水，乃至拉走了一個部門團隊，對于這種情況，企業應該如何防范？

　　江斐：中層管理者反水發生的根源，是因為和企業發生了沖突，多數時候，是與企業關鍵人員的矛盾到了不可調和的地步。要避免這種情況，雙方能夠進行換位思考這一點非常重要。當然，從根本上來講，要預防這一類問題的發生，在簽訂合同時，設置一些競業禁止等商業保護的條款是很有必要的。此外，從現實中的一些案例來講，企業如何處理此類事件，多數還是要結合利益來考量，像萬科曾經從中海挖過不少中層，但兩個公司在商業上依舊保持了合作。

　　胡八一：我曾經參與處理過這類案例。這類事件的處理包括事后的緊急對策和永久防止對策。從緊急對策的角度考慮，有如下方法：第一，盡量再次策反原來團隊的關鍵人物，對其可承諾開出特別的條件，以從內部瓦解對方的聯盟；第二，讓該部門的上級暫時兼代這個部門的管理；第三，從下屬中選擇有勝任力者提拔起來，做該部門的繼任者；第四，把以前的部門一分為多，分拆到其它各個部門。永久防止此類事件的話，更多的還是要從建立機制的方面來努力。

　　障礙與路徑

　　《當代經理人》：中層管理者的儲備和培養有哪些現實的障礙和困難？

　　江斐：首先，從核心決策者來說，他要考慮投入和產出比，人才培養也是需要成本的，而且成本還不小，有時候投入不一定能換來期待的成果，這是很多企業考慮的一個現實問題；第二，出于精兵簡政的考慮，企業在長期效益和短期效益的考量中，多數會把短期效益放到優先的位置上，而對于長期的人才培養則明顯力不從心；第三，接班人的培養與否，最終還是要看戰略導向，一個蘿卜一個坑，安排一個相應的職位，各方面的配套等也都是少不了的，這也是企業常常要考慮的問題。

　　胡八一：有四方面原因：第一，領導的培養意識不足，他覺得當年我也是這么過來的，也沒誰培養我，不一樣做起來了？所以不太主動著手去做這方面的工作；第二，是培養體系不健全，大多數人沒有機會接受培養，都處在一個很自然的生態環境下；第三，可能也和人力成本的投入有關系，培養接班人投入是比較多的，而產出未必能達到預期；第四是人才培養是一項比較長期的工程，被培養對象普遍缺乏耐心。

　　《當代經理人》：最適合中國企業的儲備和培養中層領導的方法或路徑是怎樣的？

　　江斐：第一，跨部門兼副職或者從母公司派人到子公司去掛職鍛煉；第二，以職業生涯規劃來做引導，可以采用一些專業的測評工具來幫助分析。另外，一些企業都有自己的企業大學，對人才進行集中培訓，這也是一種不錯的方式。

　　胡八一：在實踐中，我經常建議采取以下幾種方式：第一，從組織架構上拆分出部分職責，讓接班人負責，比如說，行政和人力資源管理，可以拆分出主管培訓和招聘的工作讓其來做，而行政這一塊暫時不放手，等人員和機制成熟起來時，將拆分的部分和機構最后再合并起來。相對來說，在低層的職位，多要考慮因崗設人；在高層的職位上，則要考慮因人設崗，因為越往高層走，越依賴于個人的能力，越往下走，則越依賴于規范，這是一個自然規律(當然，國企的因人設崗則更多是依賴于社會背景了)；第二，細分流程，各負責一段，讓中層逐步接受鍛煉；第三，招聘有潛力的應屆畢業生作為儲備對象，讓現任年齡較大的中高層將培養新人的工作定為一項任務，硬性規定其兩年之內必須從中培養出接班人；第三，設立副職和助理職位，作為接班人的鍛煉平臺；第四，加強接班人的專業培訓和技能培訓。

　　內生與外力

　　《當代經理人》：什么標準的企業，適合考慮中層接班人的問題？

　　江斐：從業務性質上來說，一個企業開始相關多元化擴張時，老板或中層管理者沒有相關方面的經驗，可以考慮從外部來引進已經在這個行業有了相關經驗和積累的人才。

　　胡八一：任何形態的企業，都應該有計劃地考慮企業接班人的問題。相對來說，等級多的企業，人才儲備比較多，選擇面也不寬，接班人提拔起來比較容易。而如果從企業的生命循環周期來看，企業發展一般要經歷創業—發展—成熟—衰敗四個過程，在創業期，老板多為多面手，尚不會考慮接班人的培養；到了企業的發展期，接班人的培養意識應該處于萌芽狀態了；在成熟期或者二次創業時，隨著企業內部操作比較穩定和規范，接班人的培養時期也比較成熟了。

　　《當代經理人》：企業內部培養中層領導，應該如何規劃？

　　江斐：首先從接班人年齡結構上，要注意老中青的搭配；其次，接班人在專業知識結構上，要進行復合型的拓展；再次，要考慮創造多元化、跨地域、跨行業的相關工作經驗。

　　胡八一：中國的中層干部角色有兩個特點，第一，圓通第一，業績第二；第二，向上第一，能力第二。這是兩個前提，從這個角度來講，要做好中層接班人的培養，要分以下幾步：第一，要明確崗位的類別，建立相適應的崗位模型；第二，要制定該崗位招聘者的能力素質模型和勝任力的標準；第三，對將要培養的對象進行能力測評；第四，要根據各人的不同特點，來明確對他們培養的方法，如有的崗位個人需要多崗輪流，有的工作需要和人打交道多一些，崗位不同，側重點也不同；第五，在過程中，要對培養對象展示個人愿景，即展示未來的自己；第六，所有的培訓都要設定階段性的考核。

　　《當代經理人》：培養中層接班人的過程中，“選馬”和“賽馬”的模式評價？

　　江斐：民營企業多屬于機會型驅動發展，所以“賽馬”這種模式在民營企業中可能更為普遍一些。但“賽馬”模式更具功利性，注重短期效果，這也與民營企業所面臨的激烈競爭環境是相契合的。而在國企中，人脈和公司政治的考量可能要更多一些，對于能力的要求并不一定要放在首位，所以可能會更偏向于“選馬”的模式。

　　胡八一：兩者要相結合，不管是“選馬”還是“賽馬”，都有自己的規則。相對來說，如果“選馬”的話，要公開選馬的標準，如果“賽馬”的話，要公開賽馬的流程，這一點是非常重要的。

　　《當代經理人》：如果到其他企業挖中層管理者，應該注意哪些？

　　江斐：外部挖人的話，我認為最應該注意的是，被挖的人跟所要就職公司的企業文化要有很深的融合。從公司的層面來看，對被挖人的能力和人品等方面，要有長時間的判斷，這對于以后用人風險的防范是很有必要的。因為引進外來管理者，不可避免地要對公司的企業文化以及既得利益群體造成沖擊，而且被挖人的能力也不是一天兩天就能發揮出來的。所以，對于從外部挖人，從公司方來說，一定要有謹慎的心理準備。從另一個方面來說，被挖的人自身也要注意一些問題：首先，雙方的權責要明確界定；其次，要盡量做到短期融入，做好角色的轉變；第三，要尤其注意與核心權力人員保持良好的互動。

　　胡八一：要注意以下幾點：第一，充分評估要挖的人的業務領域和要充實的崗位之間的契合關系，即看看“斧頭”和“木柄”是不是吻合；第二，充分評估所挖人有哪些資源；第三，對于被挖對象的能力和素質，一定要有足夠全面、長時間的了解。我最為推崇的做法是，先與被挖對象進行一段時間的合作，等雙方真正互相了解了，又過了磨合期之后，再正式的將對方挖過來。

　　視野與經驗

　　《當代經理人》：哪些國家的企業在中層管理者接班人這方面做的好一些？

　　江斐：原來的日本公司因為大多采取終身雇傭的方式，人力資源的安排上也多采用年工序列制，在接班人的培養規劃上做得比較好。此外跨國公司因為要適應不同的跨國文化的融合，企業內生的培養機制做得也不錯。上市公司多數要顧及到業績的壓力，在人事安排上會比較精簡一些。

　　《當代經理人》：私營企業，跨國企業和國企，關于中層領導接班人問題的大體態度？

　　胡八一：私營企業要考慮到人才培養的成本問題，加上信任和歸屬感的缺失，接班人的培養相對以專業性為主，輪崗制度比較適合和普遍；在國企，接班人論資排輩的現象比較嚴重；外企剛剛進到中國時，核心崗位基本都是外國人，但他們會有一個明確的人才本地化規劃。中層管理者會有機會到總部和公司所在國進行培訓，接受觀念上、文化上的轉變。另外，海外企業傳幫帶的現象也比較普遍，海外人士的心態一般也比較好，在松下和杜邦公司的工作經歷，亦讓我本人受益匪淺。

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