編者按： 

　　博士印象速記：

　　陳為博士，既是中人網首席人才識別與發展專家，“中國人力資源100人”學術委員會成員，自是本屆論壇上活躍的主力。這位自謂經歷過兩次裁員，但是反而更好的博士先生，現實生活中其實樸素而又樸實，如果讓你一見面就可以認出來他，概括描述一下或者貼個標簽的話，這一句估計是既簡單又形象：像是北京城典型的老牌知識分子。

　　為什么這么說呢？和我自己的歷史記憶有關。記得剛來北京上大學，就耳聞這樣一句話：不要小瞧那些穿著不打眼的老老少少，也許，你在胡同口見著的某個老奶奶，數不出幾輩就和皇室結著親；你在中關村遇上的某個老大爺，回轉十幾二十年正是在國外留洋過的中科院研究員。我明白這其中的戲虐成分，但是至今我仍然相信，天上掉板磚砸傷人，十個里面大部分是本科生，不乏碩士和博士研究生。

　　帶著這樣的印記，我只要見到衣著樸素、學識淵博，總之是外在低調內在暴富而又擁有足夠人生閱歷的學者，我就自然想到了“北京知識分子”這個詞。而“老牌”一詞，和文革時期形容政治上“根正苗紅”一樣，界定著其學識的歷史根基。

　　我承認，對于真正了解博士的人而言，這個形容粗糙而且老土，就好像真正了解北京的人，明白故宮、長城等等地標，作用之一不過是讓你瞟一眼就知道是哪，不身臨其境也能將其特色咂摸個一二。我的這個標簽式界定，能夠如此也夠滿足的。完整細致、生動豐滿的博士素描，來日再續吧。

　　在三地論壇上，都有他的主題挑戰，一行人一路風塵仆仆，他更是始終都不顯一點倦怠，大概也是樂在其中。期間，沒有統計他回答了多少提問，也沒有去計算他究竟在論壇上活躍多長時間，但是，即便計算出來，相比較他為著自己鐘愛的專業和研究這么多年來持續不斷的付出，大概也只是九牛一毛。而且，借用那個結果導向的無情魔咒，我們需要關注的是他的真本事，就本屆論壇而言，就是在這個環節中他的表現。既如此，計算出來的數據豈不更加是舍本逐末？

　　真正的實力如何，我們不便評判，所有親自參與的人會知道，所有了解他的人也會知道，我們在此只是摘錄部分，確實只能僅供參閱。

　　挑戰主持：

　　白艷女士 ，IBM 大中華區人力資本管理經理

　　應戰嘉賓：

　　陳為博士，勝任素質理論創始人麥克里蘭先生唯一華人合作研究者，在人員素質、工作環境、組織效率領域有數十年的研究經驗，是業界公認的應用勝任素質方面的權威專家，中人網首席人才識別與發展專家、“100人”學術委員會成員。

　　現場話題挑戰的論壇形式，是中人網09年年度論壇的一個新設計。在本屆論壇上，這種現場PK有兩種略微不同的體現方式，其一是由全體與會者隨機提問，讓迎戰嘉賓即興回答；其二是分別邀請兩位現場嘉賓，圍繞全體與會者的提問各自表達觀點。相比前者，后者不僅形成了臺上臺下互動，而且，演講嘉賓之間，也可以出現觀點的碰撞，擦出思想交鋒的火花。

　　真正受到挑戰的，不僅有應戰者的演講水平、表達效率，更在于應戰者的專業實力和應變能力。三地300-500人以上的到會場面，預計1個小時左右的時間其實遠遠不夠用，問題真是層出不窮，包括白艷女士也抓緊機會不時插入，捕捉自己想要了解的信息。但是，為應戰者的身心健康計，這樣高強度的腦力運轉和不敢怠慢地站姿“答題”，1個多小時其實已經時間不短了。

　　而且，因為環節安排，這個主題挑戰總是被壓縮到只剩下很少的時間，但是，敬業的白艷女士和熱情的聽眾，還是堅持犧牲吃飯和休息時間，要一睹應戰者的風采。應該說，在這個環節中，所有人都是“躁動”的：與會者無論是否發問，都希望見證應戰者實力幾何；而應戰者即便專業游刃有余，還是需要緊繃一下神經，冷不丁發揮失常也是對自己不負責任，“自毀前程”不是？

　　大概，真正的挑戰也在于此，因為所有人心智較量的介入，讓這場互動式交流遠遠超出實力和能力考驗的邊際。如果通感一下，或者說讓語言幻化成畫面的話，想必當時的會場，一定升騰著熊熊燃燒的火球，每個人的思維都打開釋放能量的通道，并不知不覺中收集著瓦解這個“寒冬”的智慧武器！

　　現場感言

　　陳為 ：結束上午的活動，我有一些感想，首先，是金融危機對大家確實有不好的影響，比如裁員，從現實工作考慮，HR要處理勞務糾紛，經濟糾紛，從政府角度考慮，要維護社會安定。但是我覺得沒有必要用悲情的方式看待，裁員是裁掉了一些人的生路，但同時也可以激發出一些人的創造力。很多鄉鎮企業家成功，就是因為窮得活不下去了，想找出路，他們的創造熱情、才能得到極大的發揮之后找到了突破之路。這本身是我們國家興旺過程的一個很重要的動力。

　　其次，談企業責任、企業定位，當企業活不下去，什么義務也承擔不了，不能說要承擔這個責任把整個企業搞毀了，與其大家一起死，不如讓一些人自尋活路，留下一部分人把企業復活，以后吸引更多的人加入。現在很多企業講不裁員，這個從社會道義來講是不錯的，但是從企業發展的規律來講，要看企業的現狀。

　　再次，裁員實際上和增員一樣，都是人力資源重新配置的過程，就是有效配置人力資源，更符合企業發展需求。操作起來可能會有點難，去掉哪個部門、哪條業務線，要跟組織發展全面相關。企業是要靠剩下這些人迎接春天的，剩下這些人怎么配置？要以增員思維裁員，不僅僅是節省成本，還要將這些資源最優化、最大化。

　　PK之戰

　　白艷 ：我自己有一個問題，就是您研發的智慧眼銷售人員識別體系，測量銷售人員的準確度在80%，不知道這個工具是不是有行業局限性？

　　陳為 ：素質模型是不限于企業規模、成熟與否都可以適用，人才識別體系也可以用在不同行業，但是銷售人員選拔體系是銷售類崗位通用的。很多人強調銷售背景、銷售經驗，其實銷售潛質最關鍵，而銷售潛質是由他的個性特征決定的。這套工具有IBM、華為、平安等很多公司的數據，最后發現，銷售崗位有一些根本性的個性特質要求是不分行業的。

　　聽眾提問：我們正在使用一個口碑不錯的個性分析測評工具，但是客戶經理的最佳工作行為、風格標準測試結果，和很多成功客戶經理的實際并不一致，而且，通過測試更多的高績效客戶經理，我們發現這些客戶經理的個性并不是特別相似，并沒有形成想象中的最佳模型，對此，您如何看待？

　　陳為 ：實際上，應用工具關鍵要和你想要的結果一致。如果這個里面差距太大，至少說明這個工具不適合做你們所需要的判斷。但一個工具是不是有效，往往有幾個因素，前提之一就是要把做什么事搞清楚，知道為了做這個事情需要什么能力。如果工具判斷和能力之間有明顯的關系，你可以用這個工具，否則，不管這個工具名聲多大，還是要相信結果。

　　總的來說，人才識別體系的結果相對客觀，但也有接受的問題。企業老總只喜歡用他認可的人，而不用人才識別系統識別的人，因為人有自己的情感在里面。正因為面對的是人，所以讓人接受要一個漸進的過程，我們是要盡量減少其中主觀的干擾，并且要考慮到主觀障礙。這不是科學問題，而是藝術問題。需要花時間和耐心讓主管參與測評，從心理上接受工具判斷的結果，同時要避免將自己葬送掉。

　　具體操作，像16PF性格測試，不是說16個人格要素全部都要用到，還是要根據需要的人及其能力，選擇可以測試出結果的就可以，也可以對于個人比較感興趣想要了解的方面進行測試，比如這個人的情緒是否穩定，假如你擔心裁員時這個人心里太脆弱不能接受，可以用上排除這個的測試要素。

　　大家都希望工具又省事又能夠把最好的人選出來，但是絕大部分的工具、測評只能幫你把最差的人篩掉。而且，當測出某個人某一項特別不合適，很多人可以準確判斷這個人放在這個崗位有問題，但是對某個人某一項特別好，卻無法判斷不適合這個崗位。

　　實際上，在用人方面，往往是企業面臨危機時用人的策略會變得簡單，用人觀簡化，導向非常明確。不像日子好的時候，辦公室政治、企業政治、內耗比較多。一艘船要沉的時候，大家的思路就會轉變，他用人會更關注一個人的能力，是不是能把企業帶出困境，光討老板喜歡沒有用，也比是否具有良好的道德素養、人文的品質更重要。

　　白艷 ：不管是做人才識別還是人才培養，有沒有一個數據可以說明您建立的這個人才識別和培養體系是有效的？

　　陳為 ：我們手冊上就有一些數據，比方說我們1998年的對一個企業的高管培訓班做了一次個人動機分析，數據里面有五個高管后來主動提出辭職，而這五個高管都有一個特別突出的指標，就是他們的親和度特別高，內心希望得到別人認可，希望大家能維持一個和諧溫暖的關系。但是那個企業的文化是特別強調任務導向，為了任務可以不顧個人感情，大家可以面對面的沖突，甚至主管可以用粗暴的方式驅使下屬滿足要求，在這樣的企業環境里面他們很難受。所以，這種評價工具用得好，不僅可以有效幫助企業識別所需要的人，也可以有效幫助個人避免他所不適應的環境，對企業和個人都好。

　　聽眾提問：不同的文化背景下，員工的特質會不會一樣的？另外，市場體制下法制是否健全，員工的素質是否有差異？

　　陳為 ：人的素質是素質，環境不同是要發揮的作用不同，需要能力有差異。就做銷售而言，有大量的數據證明，銷售工作本身對人能力的要求，東西方并沒有明顯差別，也就是西方的優秀銷售員需要具備的個性特征和中國沒有區別。但是文化差異確實有。

　　在西方一些國家，銷售可以做終身職業，出色的銷售也可以得到很高的社會地位，有很好的物質生活條件，各方面都會不錯。但在中國，如果一個銷售人員做了很長時間還沒有一個經理頭銜，他自己、他周圍的人都會覺得這很不正常。中國官本位的文化影響很大，如果沒有經理之類的頭銜，個人心里會不舒服，因為外界壓力太，周圍的人也會覺得這個人太沒有出息了，哪怕他是一個好的銷售員，物質生活很不錯，工作也很愉快。

　　所以，在國內做銷售人員研究的時候，這一直是一個難題，你是可以幫企業識別到什么樣的人可以成為最優秀的銷售人員，但是怎么樣幫助優秀的銷售人員把銷售作為一個終身職業，作為一個他自己心里非常愉快的職業，并可以抵抗官本位文化的壓迫，這個在很多企業里面都是很難辦的問題。很多企業想很多辦法，只能給一個虛銜，真要把總經理的頭銜加到銷售人員頭上，在企業內部會受到很大抵抗。這是因為中國還有輕商的文化傳統，大家認為銷售不是地位很高尚的職業。

　　這反過來確實對這個行業從業人員產生很大影響，他們在早期可能會很投入，但是隨著年紀大了，物質條件也改善了以后，環境壓力可能迫使他退出銷售行業，轉去追求一些社會價值比較高，但個人并不舒服的工作。在其他行業也會有影響，銷售行業比較明顯。

　　如果文化有這個包容性的話，這個職業可以慢慢成長起來，人力資源可以做這件事，不過可能沒法一步登天，我們官本位文化、輕商文化是上千年歷史。在這種市場經濟推動之下，實際上已經有一種轉型趨勢，講戰略性人力資源管理，正可以從引導文化導向轉變著手。

　　白艷 ：正好有一個聽眾問道，優秀銷售員發展道路有哪些。我認為，優秀的銷售人員可以繼續做更優秀的銷售，從只負責數字到負責客戶，從負責一個客戶到負責幾個客戶，慢慢的這個優秀的銷售人員就會變成優秀的經理人，這是比較常見的銷售人員成長道路。IBM的HR里面，就有很多是銷售人員轉過來的。所以，銷售人員可以做銷售，也可以做服務，可以做產品銷售也可以做服務銷售，路非常寬。

　　陳為 ：企業幫助銷售人員設計道路，跟銷售人員自己選擇道路是不一樣的，銷售人員是個性特別鮮明的一群人，我們講崗位的時候，研發、HR、財務不能稱為一類人，但是銷售可以稱為一類人，他的個性特征是十分鮮明的。

　　白艷 ：在IBM有一個特點，就是HR經理的位置是留給銷售人員做的，這是20年前的規定，主要是讓他們感受一下怎么管人，現在因為HR變得越來越職業化，這種情況比較少了，但是在銷售人員的初期階段，如果愿意做HR的話他完全可以做，而且非常成功。

　　聽眾提問：應聘者也在成長，對HR提出的問題早做好準備了，這時候怎么識別信息的真假？

　　陳為 ：如果真正掌握了BEI的技能，在面試的時候識偽不是問題。BEI的訪談方式是采集材料，采集你細節的行為資料，當然，采集到資料后怎么進一步分析，這是個人技能。

　　聽眾提問：冰山模式下的成就動機對取得成功非常重要，但實際過程中很多人可能沒有非常明確的目標，只是踏踏實實做好本職工作，也取得了成績，對此如何解釋？

　　陳為 ：成就動機只是對某一些類型的成功非常重要，比如銷售，并不是對所有成功都很重要。成就動機是發自內心壓抑不住的沖動，銷售崗位是可以滿足成就動機這種沖動的，因為你按部就班、不主動沖擊更高目標是做不了銷售的。但是，秘書可能更多是日常工作，還有出納、銀行柜臺人員，反而成就動機特別強的人在這樣的崗位是很難適應的。所以，不是要取得成就即必須要成就動機，要根據工作內容看。

　　聽眾提問：構建培訓體系或者人才培養體系應從哪幾個方面考慮？勝任力模型和人任職資格有什么關系？

　　陳為 ：培養從選人開始，選對了人，你培養成本就會降低。要知道你需要什么人，用什么工具、什么方法選人。培訓只是培養的很小一部分，有針對性的培訓是不錯的，而且是看得見、摸得著的，但是真正的人才培養，輪崗是人才備份很好的方式。實際上，人才培養沒有現成的藥方，關鍵是把要點抓住，選對人，同時提供相應的機會，強化、懲罰措施也要跟上。另外，要讓受訓者看到希望，不是像現在的大學培養，本科完了碩士、博士、博士后，但是最終還看不到有什么合適的地方可以去，這種培養就是折磨。

　　用經典的概念來說，勝任素質模型包括戰略性眼光、團隊能力等等，任職資格也包括有什么背景、工作經歷，以及個人道德因素，覆蓋面比勝任力模型更廣。

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