北京站：

　　對話主持人：高 嵐 女士 湯姆遜亞太區人力資源副總裁，“中國人力資源100人”成員

　　對話嘉賓：

　　包  政 教授   中國人民大學商學院教授

　　秦志華 教授  中國人民大學商學院組織與人力資源教研室副主任

　　張一弛 教授  北京大學光華管理學院副院長

　　毛遠建 先生  中國鋁業人力資源部總經理，“中國人力資源100人”成員

　　蘇   華 先生  用友軟件HR解決方案事業部實施與服務總部總經理

　　主持人：昨天一個新聞報道說，在A股上市公司里有40%的公司認為，在2009年他們業務要下滑，只有235家企業說明年可能企業有業務進一步上升的可能。這個數字比以往各年都要大得很多的數字，包括240家企業，這個聽起來是相當震驚的數字。在這種情況下，作為企業來說，對于整個人力資源管理會遇到的挑戰，該有些什么計劃？我想請在座的嘉賓給大家介紹一下，我們每個人從自己的角度來看一看，覺得企業應該注意哪些東西？他們面臨的挑戰是什么？

　　包政：我認為現在最重要的是保證你的核心員工和你的核心資產，如果不能保全這個核心資產，我希望這些企業采用的是比較溫和一些的政策，現在很多老板一旦缺定單以后，把門關起來就走了，讓員工都放假，我覺得這不是辦法。裁員也不是辦法，在逆勢中尋求發展是一個企業家最重要的挑戰所在，應該做一些創新，這是最重要的。人是現在唯一能夠解決問題的，要把人、客戶、品牌當資源。

　　真正做生意是我留住這些資源，今天的損失我認了，用一些方式讓客戶滿意，你的現金流就流動起來了，你總有一天就可以掙到錢。我講這個故事就是說現在老板只把口袋里面的錢當錢，不把人當資源，這是最大問題。

　　蘇 華：在2009年的計劃發布會上，王總說2009年我們只看機會不看危機，同時對全體員工宣布不裁員，同時，在花費方面節約，比如吃年夜飯，現在就簡潔一點。

　　現在人力資源方面也要看人均單產、投入產出、人員流動，很多的時候不是裁員，關鍵看企業需要什么人，把人員結構看清楚，合理組合。這對國家來講叫做調整產業結構，在企業來講就是調整公司內部人員結構。

　　作為人力資源經理，不僅僅是執行領導的政策，還要對企業戰略和業務非常了解，裁員時能跟各個領導和業務層溝通清楚再做。

　　員工培訓是企業永恒的主題，重要的是讓員工主動學習，要先考核，讓他知道自己不知道，然后設計課程，包括分析員工的結構(有多少員工，每個人的素質)，公司戰略發展要求的素質，優秀員工的標準，優秀員工和一般員工差別。設計也要和考核結果結合。就是首先要培養學習的饑渴感，然后他才會發展得很快。

　　毛遠建：從中國鋁業這幾年走過的路談應對危機，我覺得信心非常重要，溫總理講到信心比黃金還重要，對于中鋁而言，無論是上市還是今天遇到金融風暴，每一年都不輕松上。重要的就是樹立信心迎戰。

　　其次，作為一個好的企業必須要有一種責任意識，中鋁公司連續三年向社會發布社會責任報告，肩負著經濟、政治和社會責任，要對社會、員工、股東負責。簡單裁員、關門跑人會給社會造成不穩定因素，是不負責任的表現。而從以人為本的核心價值觀看，你是先拿著錢跑，還是帶領所有的員工共度難關？這一方面，中國鋁業公司領導帶頭減薪，員工盡可能保持不減薪。

　　再次，人是第一資源，在危機中處理好人的工作是首位的。人員問題、人工成本問題，以及人事制度和人力資源管理改革，包括優化勞動組織結構等，是平時就要做的。

　　現在大家都在談節約成本，但是不好的時候同樣要考慮自己需要什么人才，這是做人力資源管理工作的兩個方面。

　　秦志華：第一，必須實現從人工成本到人力資源管理的轉變。我們人力資源管理總是千方百計降成本，首先降人工成本，降來降去勞動力廉價是優勢，能支持咱們發展，現在呢，恐怕不夠了，整個經濟增長方式在變，必須把簡單人工成本管理往新的平臺提升。

　　第二，能不能提升？有人說現在沒法開工，資金鏈斷了，但是也未必不能提升。吸引一批人起碼不僅僅是靠錢，而是做一些市場需要的，對于人力資源管理而言，最重要的是找到給員工發揮作用的空間。

　　第三，現在做是不是合適？經濟形勢好的時候，老想抓緊機會，今天能賺錢就要賺錢。忙著考這個本考那個本，考這個證考那個證就是為了找工作，現在考了也沒有用怎么辦？這個時候要反思一下，該怎么提高自己核心競爭力，企業、員工都是這樣。

　　張一弛：冬天來了，不同的企業感受不一樣。裁員是很難避免的，但是要注意怎么裁，過冬是靠留下來的人。裁員過程是否公正、公平，是否給了被裁掉的員工必要的信息和解釋，這些措施做到什么程度？

　　裁員和結構調整是兩個層次的問題，大的層次是結構調整，裁員是其中一個對策之一，第一考驗是企業的領導。這里的領帶指的是企業家而不是大老板，兩者是有區別的。如果遇到困難發現自己賺不到錢，麻煩事多了，關門大吉，天氣暖和了再回來，這是老板，真正的企業家是要為企業、為員工承擔責任的。所以，我說第一個考驗的是企業家而不是人力資源經理，第二位考驗的才是人力資源經理。

　　裁員之外還有一些替代方法，比如降薪，比如減少工作時間和工作報酬。這個可能讓我沒有儲蓄，但是維持家庭生活沒有問題。在很困難的時候，企業本著為股東、員工負責任可以考慮。

　　給員工降薪，怎么讓員工接受呢？可以制定一個成本方面的指標，鼓勵員工降低成本提高效率，如果我們拿出節約部分的一點，在企業跟員工之間分享，會對員工和企業都有好處。大浪淘沙階段，也孕育著很多管理創新機會，人力資源經理最重要的是解決好員工待遇問題，為今后的招人留下后路。

　　1997年哥倫比亞大學一個法裔美國人很有影響的研究，他發現，在經濟形勢不好的時候，企業對員工是非常寬厚的，KPI強度、目標管理、平衡計分卡、員工福利、培訓方面是相當寬厚的。反是經濟向上走的時候，企業對員工要求非常嚴格、苛刻。

　　這個背后有一些道理，比如經濟衰退的時候，新技術及其應用少了，這個時候對于企業來說產品質量、客戶服務很重要，因此，員工對待企業的態度變得至關重要。要讓員工有好態度，就要對員工非常好。所以，真的裁員了，留下來的你要好好對待人家。

　　包 政：對于企業來講，裁員只有一個正當的標準，就是他的員工是否適合他未來要的戰略性、結構性安排。因為成本太高，靠裁掉一些員工來減少費用，我覺得這是不合法的。企業源自于什么權力裁員？西方的法理很清楚，企業要幫助員工轉型，這是它的責任，因為你以前決策失誤的責任不應該讓員工承擔。同理，災難性的經濟危機，國家要承擔，要拿出錢來補貼企業做產業結構轉移。

　　老板是否有權力開除員工，始終是議而未決的問題。其實得魯克講得很清楚，領導力的核心是良知和良心，只是我們現在還不能回歸憑良心說話做事，這是一類本原問題。而裁員這個概念本身就是有問題的，應該是幫助員工轉型，因此，在西方制度上，要求在一些員工離職時要給他相當的支持和幫助，包括了一系列培訓、安排，組織要有這樣的資金和機構來幫助他們轉型。

　　銷售類企業人員流動性大，業務員是利益導向。我總覺得隨著流通體系的發展，這種情況也要改變，企業更多的應該是對分銷和流通過程管理，因此，我們現在很多企業很不正常，商場拉客跟農貿市場差不多。其實，商業有自己的規矩，我們真正要做的是對流通過程、客戶關系進行管理，而不是自己做買賣、做業務。

　　現在保險業基本采用傭金制，豐田早年時候也采用的是傭金制，但是豐田公司很快明白了，其實傭金制對組織建設和隊伍建設并不是很有利，因此他們逐漸增加工資的部分，減少獎金提成。

　　主持人：提到保留優秀人才，但是資源有限，什么樣的人是優秀人才？大部分是以部門評價為主，很多員工認為評價并不公平。到底怎么界定優秀人才？

　　張一弛：這個在理論上有兩個標準，一個標準是員工對公司的價值，從組織結構上看，是不是很重要管理的專業人員。再一個就是在企業里的專業性、專屬性，他的價值對企業越獨特越好。所以，專業性強和價值高的就是核心人才，但這個絕對不是部門評出來的。

　　包 政：我從90年代研究考核到現在，沒有一個方法可以考核人的價值。總體而言，個人的價值也不可考量，組織中是靠權威解決這個問題。現在權威有兩種，一種是個性權威，一種是制度的理性權威。無論權威是哪種，說到底就是誰為整個組織的整體發展承擔責任的才獲得的某種權威，而且可以檢驗。比如組織不行了，他的權威也不行了。

    新浪聲明：    此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。