作者/天強管理顧問 咨詢顧問 魏峰

　　在葛尤電影《大腕》片尾處有一句經典對白：“21世紀什么最貴？人才！” 對于智力密集型的建筑設計企業而言，無論在什么世紀，人才永遠是最貴的。那么現在建筑設計企業的人力資源管理總體處于什么狀態呢？在咨詢的實踐過程中，我們欣喜的看到，絕大多數的建筑設計企業已經意識到提高人力資源管理水平的戰略性意義，并也正在為此采取一些積極的措施。但與此同時，我們也清晰的看到，不少建筑設計企業人力資源管理的現狀顯著落后于人力資源管理對企業的戰略性意義。這種管理滯后主要體現在三方面：

　　首先，人力資源管理的戰略性高度與邊緣化地位的不匹配。

　　在咨詢過程中，領導們會告訴我們，建筑設計企業作為典型的“人合型”企業，沒有人才企業也就沒有生存力和發展勁，企業是非常重視人力資源管理的。確實，正如人力資源領域的權威學者戴夫•烏爾里克打的比方：商業競爭好比打牌，在游戲中，技術、產品、成本只是普通的花色，它們是你參加這場游戲的最低要求，并不保證讓你贏到最后；真正的王牌是組織能力，包括員工素質、學習能力、快速響應性等。實現組織能力的培養和提升正是人力資源管理的使命。

　　如果我們進一步問：人力資源管理對建筑設計企業的生存和發展的重要性是勿庸置疑的，那么我們企業已經為此做了些什么呢？結果有點令人沮喪。我們發現不少企業，即使是100多人的中型建筑設計企業，至今仍沒有專門的人力資源管理部門，由辦公室或行政部在順帶開展人力資源管理的相關工作；即使是設立人力資源部門的，我們也發現其所開展的工作是低價值的活動：考勤記錄、人事勞動合同辦理、薪水計發、培訓組織等；雖然也參與人才招聘，但是被動的應付業績拉動，沒有從企業發展的戰略角度進行人員規劃；雖然也有績效管理，但實際更多的是考核打分和考核表的統計，并沒有建立一個完善的績效提升系統。人力資源總是獨居一隅，是一個與企業的業務毫不沾邊、發言權和影響力非常有限的二線部門。肩負重任但無足輕重，這就是目前很大一部分建筑設計企業人力資源管理的真實寫照。

　　其次，人力資源管理的系統性要求與局部性開展的不匹配。

　　人力資源管理本身是一個系統，通過選人、用人、育人、留人四個核心功能實現組織能力的提升，進而以實現組織戰略目標。從右邊的圖中我們可以看到，從企業發展戰略要求出發，以人力資源戰略為統領，通過與組織架構、部門職能和崗位職責的有效銜接，在工作分析和工作設計的基礎上，開展相關人員的選用，并匹配績效和激勵體系，以形成一個良性的互動系統。

　　但在咨詢的實踐過程中，我們遺憾的發現事實相去甚遠。不僅僅是人力資源系統選、用、育、留沒有有機銜接，而且人力資源系統與內部管理的其他系統也沒有緊密機銜接。在咨詢的過程中，經常會有領導問：你們做的部門職能、崗位職責工作量倒不小，但似乎沒什么用啊？我們以什么標準招聘人才？員工需要做什么？給員工崗位薪酬確定的依據是什么？對員工進行績效評價的依據是什么？企業對員工需要進行哪些方面的培訓······這些問題的答案都可以從部門職能和崗位職責中找到答案。事實上，部門職能和崗位職責是公司人力資源管理的基礎性制度，這樣也是我們通常會建議企業進行組織手冊(部門職能、崗位職責)的梳理重要原因。

　　再次，人才的多樣性需求和單一性供給的不匹配。

　　人，作為人力資源管理的對象，是人力資源管理的聚焦點。如何能有效的滿足人才的需求，以充分調動他們的積極性，發揮他們的主觀能動性，對于智力密集型的建筑設計企業而言就顯得尤為重要。那么他們需要什么？馬斯洛層次需求理論告訴我們：從低到高，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現五類需求。世界著名管理咨詢公司麥肯錫對77家不同行業的200名高級行政人員的調查得出：員工的需求主要包括公司、工作、薪酬與生活方式三大方面，在19個具體因素中，前8位的分別是價值和文化、自由度和自治度、挑戰性工作、管理先進、職業發展與進步、公司富有挑戰、差異化的報酬制度(行為有力并列)。在我們歷次的咨詢實踐中，員工的問卷清晰的反映出對個體成長、工作自足、業務成就和金錢財富等多樣化需求，其中值得注意的是對金錢財富的需求通常并非排在首要考慮因素。

　　與此相對應的是建筑設計企業一切以產值為導向，以“票子”為核心的單一供給。這種與需求不匹配的單一供給，在較為資深的設計人員中已經失去了吸引力。隨著員工對金錢財富收入需求的遞減性，如果沒有得到有效改觀，從長期看其必將嚴重制約員工的積極性和能動性，并且其負面影響將逐步放大。

　　建筑設計企業人力資源管理這三大問題的存在，嚴重影響了企業發展的后勁。從理念上重視人力資源管理向管理實踐上加強過渡，從局部性改善向整體性提升強化，從物質性激勵向以物質為基礎、結合深層次精神激勵完善，這是當前建筑設計企業人力資源管理的三大“躍進”要點。