——選對人，方有基礎(chǔ)“不離不棄”！

　　對話主持人：車宏生教授 北京師范大學(xué)心理學(xué)院院長

　　對話嘉賓: 高嵐女士 湯姆遜亞太區(qū)人力資源副總裁

　　衛(wèi)弘先生 聯(lián)想集團原招聘總監(jiān)

　　李超平博士 中國人民大學(xué)組織與人力資源研究所副教授

　　曾茂軍先生 大連萬達集團人力資源部副總經(jīng)理

　　車宏生：選拔人有很多方法，評價中心、筆試、面試、小組討論、角色扮演等，什么樣情況下適應(yīng)于哪種方法？

　　衛(wèi)弘：招聘人員面臨最大的壓力首先還是找不著合適的人來挑選，如果有合適的人讓你挑選，錯殺的概率還是比較低的，像過篩子一樣，銅怎么篩也篩不成黃金。招聘人員很頭疼的就是找不到足夠多的人來篩，可能跟經(jīng)濟發(fā)展到一個迅速膨脹階段人才儲備沒有達到相應(yīng)規(guī)模相關(guān)的。

　　假設(shè)有足夠的人來篩，篩選的方式我個人感覺應(yīng)該是中西兩種做法，類似中西醫(yī)，西醫(yī)會分成各種各樣科，內(nèi)科有人研究肝、有的研究膽，招聘時候就是用解剖的方式來了解一個人，把這個人各項素質(zhì)指標制訂成精細的數(shù)字模型，在每個模型里尋找一樣測評工具，再找足夠多的樣本，驗證樣本的可實施性，最后變成足夠樣本量的工具，用統(tǒng)計方法分析，有些指標不合適就不健康，這是西醫(yī)的方法。不過可惜人比病還難看懂，還停留在感性到理性的階段。

　　另外一種方法就跟中醫(yī)一樣，說不清道不明，有時候管用，有時候不管用，跟看的人有關(guān)，你看中醫(yī)不一定能把病看好，關(guān)鍵是哪個大夫看，有經(jīng)驗的老大夫一看就明白了，沒經(jīng)驗的一看就看走眼了，基本無規(guī)律可尋，但卻是有這些人存在。

　　在中國，并不是真正由人力資源部門選人，而是用人部門負責(zé)人選人，用人部門選人有的偏西醫(yī)型，有的偏中醫(yī)型，偏中醫(yī)的居多，根據(jù)個人的感性、喜好、個人的經(jīng)驗判斷人。在高層管理人員的選拔方面，偏中醫(yī)更多一些，我原來以為就中國企業(yè)這樣，后來發(fā)現(xiàn)國外很知名企業(yè)尤其如此。

　　曾茂軍：首先可以把人分成兩個層面，中高層管理者相對而言屬于比較高的層面。層面相對低一些的人，我們用的測評手段和技術(shù)更容易區(qū)別出來，高層的人，更多的要用中醫(yī)的辦法，望聞問切，雖然在這個過程中可能也會有紕漏。

　　中醫(yī)的辦法，尤其對于高級管理者的篩選，更多的挑戰(zhàn)是對于面試官的。我們曾經(jīng)招聘過一個研究院的副院長，應(yīng)聘者是天津大學(xué)的博士后，是學(xué)規(guī)劃學(xué)的博士，大概有15年左右工作經(jīng)歷，正巧碰到一個主管業(yè)務(wù)的面試官在面試過程當中表現(xiàn)出了一些不夠職業(yè)化的做法，當時這位博士說了一句話：“今天我來應(yīng)聘，但實際上我也在面試你。”在高級人才招聘當中，面試官對應(yīng)聘者要有充分的尊重，面試是雙向的。

　　另外一點，我們希望來的人能夠留下來，我們經(jīng)常講吸引人才，每個人進入企業(yè)以后我們都不再把他當作人才，我們把他當做員工，凡是通過我們招聘來的高管，在入職前一定會做一次深入談話，讓他完成從人才到員工的角色的轉(zhuǎn)變。加盟企業(yè)之前他看到更多的是光環(huán)，加盟企業(yè)他看到更多的是問題，如果人才進入一個特定企業(yè)之后還把自己當做人才，就不容易融入到企業(yè)中去。

　　在萬達集團招聘采用更多的是串聯(lián)式方法，我們很少用小組面試。比如一個人要進入企業(yè)，要進入若干環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)是串聯(lián)的，在任何一個環(huán)節(jié)里只要有一個人沒有通過，他就沒有機會了。我們認為如果選錯了一個高級人才，對企業(yè)的傷害是極大的。這個過程可能會讓應(yīng)聘者覺得更繁瑣，每個人會站在不同角度考慮問題，比如我們招聘一個非常大的公司總經(jīng)理，這個小組里一定有的人影響力很強，溝通、說服能力很強，當他表達完他的觀點以后，其他人可能就會受到他的影響，所以我們采取串聯(lián)的辦法。另外我們非常注重背景調(diào)查，包括一個前臺人員進入公司都要進行背景調(diào)查，尤其關(guān)注價值觀方面是否和企業(yè)背道而馳。

　　高嵐：我進入BP時候，第一輪面試我的是亞太區(qū)天然氣業(yè)務(wù)部人力資源副總裁，是英國人，接著是亞太區(qū)業(yè)務(wù)總裁面試，接著全球天然氣業(yè)務(wù)部人力資源高級副總裁從英國飛過來面試。沒想到過兩天又給我一個通知，讓我跟我以后的同事面試，面試了三次；接著又給我打電話，讓我做情景面試，去了以后，當時是人力資源職位，我拿到案例以后看了好幾遍題目要求，題目要求是讓我把這個案例在一個小時之內(nèi)學(xué)習(xí)完，在一個小時之內(nèi)對這個案例里頭的這家公司做一個公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃，還讓我假設(shè)一個董事會，給董事會做一個報告。過兩天又給我打電話，說你要和同事們見面，一起吃午飯，去了以后才知道是鴻門宴，每個部門選1-2個同事，大家坐一個大圓桌上吃飯，吃飯時候那些同事都問我很多有關(guān)公司管理和人力資源方面的問題，包括當時公司里很棘手的一個問題，一圈面試下來，我自己算了算，實際上我參加了十輪面試，而且還不算做的那個案例學(xué)習(xí)，所有面試都做完了，才跟我說我們覺得你是最合適的人選，當時我加入BP時候，我自己并沒有想跳槽，看到這個公司這么復(fù)雜的聘用流程，讓我覺得他對人確實負責(zé)任。

　　第二個例子，我加入Thomson，全體過程我只面試了一次，跟全球人力資源高級副總裁面試了一次，而且一個半小時內(nèi)，只給了我五分鐘時間說話，他問我問題，我回答，累計只給我五分鐘說話時間。面試以后并沒有馬上說對方對我滿意還是不滿意，要了我過去兩位老板、我過去兩位同事、我過去四位下屬、其他部門同事的名單，又過兩個月時間，說Thomson準備讓你來工作，我說五分鐘面試就完了嗎？后來我才知道，我提供的人都被他們面試過不止一個小時，真正面試我的時間只有五分鐘。這是我自己的兩個經(jīng)歷。

　　在選人方面，有各種各樣工具，有各種各樣的方法，各村有各村的高招，關(guān)鍵看你要選的是什么人。比如像我們現(xiàn)在做校園招聘，完全沒有時間精力對每一個人進行這么長時間的評估、測試，而且那些學(xué)生也沒有這么多經(jīng)歷讓你考量。在校園招聘用的比較多的是測評工具或者小組討論，看看在小組討論里這些人的表現(xiàn)，所謂海選，海選要注重速度。

　　針對不同的群體，不同的職位，選才方法也不一樣。但是我堅信一條，不管是小組測評、案例學(xué)習(xí)、案例分析還是面談，各種各樣方式，我自己所比較推崇的一個方式就是用過去的行為、過去的經(jīng)歷預(yù)測他對這個工作的適應(yīng)性，這是我的一個原則。

　　李超平：不管BP也好，還是Thomson公司也好，花很多時間評價高總，我覺得這是值得的，為什么值得？我談兩個人所說的話，第一，一本書上說的，他說如果你作為高層管理人員，如果你招人招對了，90%的工作就已經(jīng)完成了。第二，也是一個有名作者寫的一段話，他說人力資源有時候可以為競爭對手工作，怎么才可以為競爭對手工作呢？就是把不好的人才全部招到我們公司來，這就是我們?yōu)楦偁帉κ炙�做的最大貢獻，這是我談的第一點，在招聘或者在選拔方面花很多時間我覺得是值得的。

　　第二點，不管衛(wèi)總也好，還是高總也好，還是其他老總所談的也好，其實東方和西方有互通的地方，第一我們選人時候越來越注重深層次的東西，第二選拔人的時候越來越注重用過去行為預(yù)測一個人，面試時候也是過五關(guān)斬六將，從不同方面評估你是不是符合我們單位的要求，第三點，就是用人理念——用師者王，用友者霸，用徒者亡，不管職業(yè)經(jīng)理人也好，HR也好，一定要敢于用比我們強的人，如果用的是跟你關(guān)系比較好的人，這是霸氣的行為，如果用比你差的人，這個單位肯定越來越?jīng)]發(fā)展。

　　車宏生：招人時候要考慮到個人工作的要求、個人的能力，以及企業(yè)的文化，現(xiàn)在市面上的書和各個單位招人的時候都很重視個人的能力和工作要求之間的匹配，所謂人職匹配，雖然理念上人們也在提，人要跟企業(yè)文化相匹配，但是挑人的時候，怎么能夠衡量出個人文化和企業(yè)文化匹配不匹配？

　　衛(wèi)弘：硬件東西好衡量，但是企業(yè)文化絕對是軟性的，在冰山下面，很大程度上是不容易把握的，就像很多夫妻結(jié)婚之后共同生活很多年，最后還是不得不離婚，因為價值觀沖突。平時大家會用比較好的價值觀衡量一件事，真正檢驗價值觀時候往往不是和平時期，而是在遇到問題和沖突時候。招聘場景或者環(huán)境并不是特別激烈沖突情況下，每個人表現(xiàn)的價值觀和實際采用的價值觀并不完全一樣。

　　基本的面試過程中，通過問題探尋搜集信息作出判斷的過程中，會有一些針對價值觀的問題，但是假設(shè)前提是提供的信息是真實的意思表示。如果要做好價值觀匹配，首先是把好面試官這一關(guān)，面試官的價值觀要與企業(yè)的價值觀基本一致，對企業(yè)價值觀的理解比較一致。招聘出問題一定是出在面試官身上，不能把價值觀與企業(yè)價值觀明顯的人放在面試這個口子上面。

　　曾茂軍：尤其招聘高級管理者的時候，越高層，企業(yè)越關(guān)注價值觀，尤其關(guān)注他的核心價值觀和企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀是否相符。價值觀考核方面我們認為比較有效的辦法就是背景調(diào)查。

　　在萬達，我們非常強調(diào)制度。我們招聘時要求所有應(yīng)聘者填《人才信息登記表》，中間有一部分信息是請應(yīng)聘者介紹幾位推薦人，有的人寫推薦人時候會寫得非常詳細，后面有聯(lián)系電話，這樣的人往往是非常誠實的。最后有一欄是，本人承諾以上所有信息是真實的，如果出現(xiàn)問題責(zé)任個人承擔。有的人假裝沒看見，不簽字。這樣我們面試時會刻意去問一些問題。

　　對于非常高端的人，剛開始可以不填這張表，跟他溝通以后，我會告訴他，這是公司的制度規(guī)定，希望你填寫這張表。溝通以后如果他仍然不填這張表，我們認為這樣的人個性非常強，他不愿意做改變，價值觀與我們的制度文化不符。一個大企業(yè)一定有企業(yè)文化和價值觀，需要你去適應(yīng)和改變，如果不愿意做改變的人，在后期培訓(xùn)和培養(yǎng)過程中也是很難改變的，至少萬達認為這樣的人不是適合萬達的人。

　　價值觀是冰山的下面一角，是看不見摸不著的，如果看得見摸得著，通過測評工具就可以測出來，正是因為是看不見摸不著的，對于高層應(yīng)聘者，更多的還是需要面試官，尤其各個層面非常有經(jīng)驗的老總跟他們溝通，去揣摩他的價值觀。

　　高嵐：每個企業(yè)都有自己的價值觀，從我們的經(jīng)驗來說，我們會把應(yīng)聘人員相對于價值觀的這幾項能力素質(zhì)作為能力素質(zhì)模型其中的一部分，除了問一些技術(shù)問題以外，還要問文化和價值觀的問題。比如說我們公司的價值觀叫尊重、透明、責(zé)任和期待，我們開發(fā)了一些問題，幫助管理者學(xué)會怎么問問題，比如尊重，讓應(yīng)聘人員用他過去的例子，比如可以讓他舉一個過去工作當中的例子，當其他同事和你意見不一致時候你是怎么處理的？就可以看到是不是尊重其他同事的意見，如果這個人說從來沒有人跟我有不同意見，你就已經(jīng)知道他有問題了。

　　還要了解他過去的行為，通過這些判斷。另外還有一些小事，包括面試的時候坐會議室里，阿姨給倒一杯水，有的同事會站起來說謝謝，有的人連看都不看，很理所當然，可能是很緊張，都忘了說謝謝了，不是通過這一句話判斷他是否尊重別人，積累面試以外的肢體語言和行為，比如去餐廳吃飯，有時候和很高級的人一起吃飯，吃飯時候他對周圍環(huán)境的反應(yīng)，甚至他對服務(wù)員的反應(yīng)，他的肢體語言。說來說去，看到的還是冰山上面，冰山下面還有待于開發(fā)。

　　李超平：簡單介紹一個對價值觀進行評估的研究，有點像撲克牌，54張，每一張都是一種價值觀，每一張都是特別好，都是你希望崇尚的價值追求，把這54張分成金字塔型，最不喜歡的、最喜歡的，依次排出，也許能夠幫助我們判斷一個人的價值觀。