考核指標的客觀性和有效性

　　業績指標是量化的、客觀的，具有充分說服力，一般也是企業和員工最為關注的。能力卻是抽象的，雖然目前能力測評的客觀性已經得到較大的提高，但仍無法從本質上消除主觀性的影響。

　　衡量一個員工能力的高低，一般是通過人才測評技術。人才測評的信度與效度既是一個理論問題，又是一個技術問題。任何一種測評方法都存在著可操作性、時效性、適用性等問題，無法達到很高的信度和效度。現在人才測評技術取得了很大的進步，關于人才心理及個性的測試能夠達到較高的準確度，但是關于人才工作能力的測試準確度仍然比較低。

　　如果缺乏準確的標準，挑選管理者時可能會出現依據“關系”選拔的情況。人們總是有低估別人而高估自己的傾向，在以能力為導向的情況下，如果員工認為獲得晉升者的能力不如自己，就會感到不公平，容易產生懈怠情緒；以業績為導向可以防止這種情況的發生，使大部分員工感到公平和信服，便于現實中企業的操作和應用。

　　考核的成本

　　對業績進行考核，可以直接以員工過去的工作業績為考核指標，考核成本較低。而對候選人的能力進行測評，如果沒有建立完善的人才測評體系，必須聘請優秀的測評專家對每一位候選人進行全方位的測評，成本比較高。

　　綜上所述，在實際應用中，以能力為導向的晉升方式和以業績為導向的晉升方式兩者各有所長，要根據具體的情況做出選擇(見表1)。

　　表1 兩種晉升方式的比較

　　評價項目

　　評價因素

　　晉升看業績晉升看能力

　　考核的依據依據員工過去的表現依據將來崗位所需要的能力

　　對企業戰略的影響不利于企業長期戰略的實現有利于企業長期戰略的實現

　　與企業目標的聯系聯系比較緊密聯系不太緊密

　　激勵的導向作用導向作用較好導向作用較差

　　受環境的影響業績受環境影響較大能力受環境影響較小

　　考核指標的客觀性客觀性較高客觀性較低

　　考核的信度、效度較高較低

　　考核的成本較低較高

　　案例分析應用

　　回到文章開頭的那個案例，為什么HNK公司實施能力導向的晉升方式不但沒有很好地激勵員工，還引發了很多問題？經過調查，我們發現這家公司有這樣幾個特點：

　　① 這家公司正處于快速成長期，業績是至關重要的，公司內部形成了業績至上的文化氛圍；

　　② 內部存在著各種復雜的“裙帶”關系，公司制度不完善，管理也不規范；

　　③ 公司雖然推行以能力為導向的晉升制度，但是在對員工進行能力測評的過程中，并沒有聘請測評專家，也沒有使用專業的測評工具。

　　根據兩種晉升方式的特點可以看出，以業績為導向的晉升方式對HNK公司更合適，因為應用以業績為導向的晉升方式可以：

　　① 使員工關心自己和企業的業績，更加務實，有利于企業的生存和發展；

　　② 考核指標清楚而且明確，是最為公正和實用的管理辦法；

　　③ 與企業目標聯系緊密，便于企業目標和股東利益的實現；

　　④ 可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的積極向上的企業文化；

　　⑤ 讓眾多“關系”失效，防止員工之間的勾心斗角；

　　⑥ 考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。

　　而HNK公司推行以能力為導向的晉升制度，則可能導致比較嚴重的后果：

　　① 員工熱衷于參加各種培訓或搞好“關系”，使企業經營業績下降；

　　② 與現有的企業文化相違背，制度的推行受到阻力；

　　③ 領導提拔聽話的或者有“關系”的員工，使企業的管理更加混亂；

　　④ 業績優秀的員工得不到相應獎勵，抱怨受到不公平待遇，工作失去積極性。

　　⑤ 由于沒有邀請專業的測評機構，也沒有采用有效的人力資源測評工具，評判員工能力的過程中帶有很大的主觀性。

　　表2 兩種晉升方式對HNK公司影響的比較

　　評價項目

　　評價因素晉升看業績晉升看能力

　　對企業戰略的影響不利于企業長期戰略的實現有利于企業長期戰略的實現

　　對企業目標的影響有利于企業短期目標的實現不利于企業短期目標的實現

　　激勵的導向作用激勵員工提升業績導致員工懈怠工作，熱衷于參加培訓、“搞關系”

　　對管理秩序的影響操作簡單，管理程序比較規范可能出現“走后門”現象，導致管理秩序混亂

　　對企業文化的影響與現在的企業文化相輔相成與現在的企業文化相沖突

　　對管理費用的影響基本不增加管理費用增加管理費用

　　HNK公司在我國具有一定的代表性。幾乎所有的中小型企業面臨的首要任務仍是生存，并沒有形成明確的長期發展戰略，也沒有相關的人力資源規劃；受社會文化的影響，我國企業大多都存在著比較復雜的“裙帶”關系； 受經濟條件等因素的制約，我國企業在員工的能力測評方面還比較薄弱，能力測評的效度和信度不高；受傳統觀念的影響，我國的企業和員工對業績都比較關注；許多企業都是傳統的管理體制，同一崗位系列在不同層次上工作的內容差別不大。對于這些企業，應用業績導向的晉升方式仍然是比較合適的選擇。

　　不過，對于實力較強、管理比較規范、企業文化建設比較好的公司，可以實行以能力為導向的晉升方式，并將晉升作為整個動態的人力資源規劃中的組成部分，把人才的預測、規劃和發展與企業的長遠發展戰略結合起來，形成人力資源的長期戰略規劃，確保企業的長遠發展。