編者按

　　在《勞動合同法》實施后，外包成為最受沖擊的地帶。一方面是收緊的派遣范圍會導致國內多家派遣企業集體隕落；另外一方面，社會分工越來越細也將催生更多業務外包公司和派遣公司。許多派遣公司正在尋求下一步的發展路徑，專業的業務外包和精細化的管理咨詢公司是他們探討的方向。“業務外包”，這個在發達國家馳騁了很多年、也困擾了國內企業很多年的名詞頻繁地出現在專家和企業管理者的口中。除了外包，行業內共同用工這種新鮮的方式也在悄然興起。

　　在這個很可能遍地都是外包的時代，如何管理外包員工這個老生常談的話題再一次擺在管理者面前。

　　“有時候會忘記自己的東家，仿佛感覺自己就是神州數碼的員工。”

　　作為外包的軟件開發員，王志(化名)的感覺正是他的服務方神州數碼公司追求的管理境界。

　　中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉認為，管理外包員工的最高境界就是讓外包員工融入到工作集體中，想盡一切方法讓他們感覺不到自己的身份差別，否則不安全和不信任的情緒就會影響其工作效率。

　　用工方要盡量淡化“身份差別”

　　王志在神州數碼的軟件開發部門工作一年多了，他的工作內容和神州數碼自己的員工一樣，區別只是他不在神州數碼領工資。王志并不十分清楚神州數碼同職位的員工拿多少錢，但知道他們有自己沒有的“三險一金”。在神州數碼的軟件開發部門，大概有100名左右的員工和王志的情形相同。

　　王志所做的項目是神州數碼拿下的單子，項目內有幾個小組，每個小組內都有一些和王志一樣被易特英才派遣來的人。當然，神州數碼自己的軟件開發員工也穿插在其中。

　　王志基本上沒有和易特英才打過交道，是神州數碼的人面試的他，從獲得這份工作起，易特英才基本沒怎么聯系過他。

　　王志可以感覺得到，神州數碼的領導們盡量不讓像他這樣的員工感覺到自己不是公司的人，日常聚會等都是分小組一起進行，不存在“體制”內外的分別。

　　神州數碼公司信息管理部總經理鄭小維也認為融入集體是管理外包員工的第一步，態度決定行動。“我們盡量做到不搞特殊，公司的正常聚會、娛樂等活動都一起參加，不讓外包的員工覺得自己是外人，形成他們的小團體。”

　　雖然還沒有參加過神州數碼對員工的培訓，但王志經常看到神州數碼的內部通知，關于培訓、拓展等學習機會，公司并沒有把他們排斥在外，當然，評級、加薪等事情和他們無緣。

　　外包員工需要最大化的“量化”管理

　　情緒是無法量化的，讓外包員工融入集體只能靠管理者的細心。除此之外，可以量化的指標一定要盡量量化。

　　鄭小維發現，業務外包后，盡管信息管理部執行實施層面的工作大大減少，管理和控制層面的挑戰卻加大了。幾年摸索下來，對于外包服務商的管理，神州數碼公司建立起了一套比較完整的管理體系，包括合同的簽訂、服務商評估體系的建立，以及雙方從業務層面到管理層面的權責劃分等。

　　神州數碼需要和外包公司一起定期舉行運營指標分析會、評估評級指標分析會等，并把這些指標公開化、透明化；同時，神州數碼公司每個月還需要有一次服務水平協議(SLA)的考評，考評結果會直接體現在獎懲以及外包服務費用上；另外，神州數碼公司對服務商有五級資質評級，評級不一樣，服務商所能得到的經濟利益和榮譽就會很不一樣。除此之外，神州數碼公司還對變更管理、需求管理、突發問題等都用電子化的流程固定下來。

　　百安居在把自己的IT服務系統外包給IBM的時候，單合同就有厚厚的兩本。IBM將要提供的服務內容、服務水平以及評估標準都包含在事無巨細的協議中。

　　盡管如此，百安居還有關鍵指標考核IBM的服務水平，如反應速度、數據安全等指標。

　　聯想集團在2007年度把客戶服務業務外包給了IBM，IBM大量的客服人員開始進入聯想工作。在此之前，聯想集團人力資源部進行了長達數月的準備，職位說明和崗位描述是他們工作的主要內容之一。

　　“我們必須盡可能地對外包業務進行量化管理，具體到每個員工身上就是要十分清楚他/她的工作內容和職責，否則我們基本無法正常的監測外包業務。”聯想集團人力資源部門的一位高級經理說。

　　該經理認為，在決定進行業務外包的同時，企業必須要進行一次自身的升級行為。

　　梳理出需要外包的崗位是迫在眉睫的工作，如果不選擇全部業務外包，那么這項業務中哪些崗位是可以外包的，哪些崗位上需要留公司自己的人是必須首先梳理清楚的。如神州數碼的軟件開發業務，每個部門的經理都是神州數碼自己的人，神州數碼認為除了能夠加強控制，更高效地溝通也是這些經理的主要工作。

　　其次，要想通過業務外包實現企業想要達到的精細化分工，提高效率等目的，企業還必須做好詳細的職位說明，而這一點恰恰是很多企業稀里糊涂的問題。企業內部很多崗位的職責并不都是和銷售人員一樣可以絕對量化的，這些不可絕對量化的職位一定要盡量拆解成幾個可以量化的指標，并用這些可以量化的指標描述出來，和承包商達成一致，并作為考核的依據固定下來。

　　職位說明中原來定性的表述方式要盡可能地變成定量的，否則一方面無所適從、消極怠工等企業不愿意看到的情形將很可能經常發生，另一方面，一旦外包的進度出現問題，承包商很容易找到推卸責任的理由。

　　不確定的未來需要雙通道溝通

　　讓王志最感頭疼的問題之一，就是不知道向何人溝通自己職業發展規劃方面的問題。“很想知道隨著工作時間的延長，我是不是有機會上一個臺階，甚至換一下崗位。”

　　但神州數碼的人力資源部門并不理會王志的這些要求。王志在工作之余，經常上一些招聘網站，覺得自己考慮最多的問題就是找更好的工作機會。但事實上，他認為在神州數碼工作并不那么讓人厭惡，只是不確定的未來讓人有些不安心。

　　溝通渠道缺失是導致外包員工流動性大的主要原因之一。東方慧博人力資源公司副總經理胡爽雨認為，外包公司在承接外包業務時一定要同時配一個“保姆”，這個“保姆”隨時搜集員工的信息反饋給派遣公司，而且可以直接和客戶方的負責人進行溝通，讓外包員工多了一條和領導溝通的橋梁。

　　曾湘泉認為，企業在管理外包業務時最好有兩個通道：企業內部要成立專門的工作小組，找一個專門的負責人負責與外包商溝通，而外包商承接的業務不管是不是在企業內部進行，都必須找出專門的牽頭人和企業方隨時溝通。

　　“外包員工難免會有孤立無援的感覺，這個時候，外包方的溝通人員就像自己的娘家人一樣，及時地安撫外包員工偶爾波動的情緒。”曾湘泉說。

　　IBM在這方面經驗豐富，不管承接什么外包業務，IBM的項目負責人總是想辦法先和客戶方的項目負責人打成一片，在項目的運行過程中，IBM的項目負責人也會經常出現在客戶的辦公室里。