大浪淘沙才見金——如何選拔最有價值的員工

　　- 文/褚法玉(南方電網(wǎng)公司人力資源部)

　　微軟公司總裁比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“若是有人從我們公司抽走20名最重要的員工，那么我們的公司將變得一文不值。”鼎盛科技公司在實施一項新產(chǎn)品開發(fā)項目，新產(chǎn)品的開發(fā)需要各個部門的配合，各個部門也抽調(diào)了經(jīng)驗豐富、技術(shù)過硬的多名員工參加到這個開發(fā)項目中。

　　但是，項目進(jìn)展到一半時，營銷部的一位優(yōu)秀的員工帶著重要的生產(chǎn)技能和專業(yè)知識跳槽到了別家公司。項目組長李軍，這個來自研發(fā)部的年輕經(jīng)理，急得像熱鍋上的螞蟻，為重新選拔人才代替這個角色發(fā)愁，不知從何做起。

　　如果你在經(jīng)營管理一家公司，或者管理一大群員工，你也會有深深的體會，一個公司在競爭中立足、獲勝的希望往往寄托于少數(shù)優(yōu)秀員工的身上。這些關(guān)鍵的員工為公司創(chuàng)造最大的價值、擁有最高的業(yè)績、拓展最大的客戶群，致力于開發(fā)最新的產(chǎn)品和服務(wù)、提高質(zhì)量、為公司爭得聲譽等。這比較符合80/20法則的含義：公司中80%的工作是由20%的員工完成的，他們就是“公司最有價值的員工”。

　　“公司最有價值的員工”被稱為MVP(Most Valuable Person)，因為早在1910年，全美棒球比賽中就有了“最有價值球員”( MVP, Most Valuable Player)這一榮譽稱號。

　　對于致力于追求卓越的公司來說，甄別與選拔MVP是至關(guān)重要的。除了依據(jù)80/20法則外，資源的稀缺性也是甄別選拔MVP的主要原因，這些資源包括管理層精力、對人力資本的投資以及晉升等，所以必須以有限的資源來創(chuàng)造最大的價值，這樣，甄別選拔MVP來為公司創(chuàng)造最大化價值就成了追求卓越公司的理念。

　　另外，MVP可以成為公司員工的標(biāo)桿，成為每一位員工職業(yè)生涯發(fā)展的最高目標(biāo)，拓寬他們在公司的職業(yè)發(fā)展通道，鼓舞和激勵公司內(nèi)部的員工都朝MVP方向發(fā)展。

　　甄別選拔MVP包括兩種方式：內(nèi)部選拔，也稱為內(nèi)部培養(yǎng)；外部選拔，也稱為外部招聘。內(nèi)部培養(yǎng)，就是通過諸如職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展通道等，從內(nèi)部培養(yǎng)選拔MVP。如今，有諸多內(nèi)部選拔MVP成功案例，比如松下電器的人才梯隊培養(yǎng)制度。但是，從外部甄別選拔MVP，引進(jìn)新鮮血液是公司保持長久發(fā)展活力的一個重要手段。

　　由于外部環(huán)境的不確定性，信息的不對稱性，增加了外部甄別選拔MVP的客觀難度，因此本文將側(cè)重討論如何從外部甄別與選拔MVP。

　　如何為你的公司甄別MVP

　　正如名言所說，一百個讀者心目中有一百個哈姆雷特。讓每個HR列舉自己心目中MVP，得到的答案可能會相似卻不盡相同。有的經(jīng)理可能說，MVP是與公司的價值觀保持高度一致的員工；而另外一些經(jīng)理說，MVP是公司中那些愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工；還有的經(jīng)理說，MVP是把公司利益置于個人利益之上的那些員工，等等。眾說紛紜，莫衷一是，但歸結(jié)起來MVP有以下幾個共同點：

　　g 具有成功開展工作的專業(yè)技能和豐富經(jīng)驗；

　　g 受內(nèi)在工作熱情的激勵，勇于承擔(dān)職責(zé)；

　　g 致力于為實現(xiàn)公司的價值觀和愿景而努力；

　　g 致力于為提高公司的榮譽而努力。

　　此外，要甄別MVP，除了找到他們的共同點之外，我們還需要區(qū)分以下幾組我們經(jīng)常使用的概念：

　　◆ MVP≠高學(xué)歷員工

　　在價值創(chuàng)造鏈中，經(jīng)常是20%高績效的員工利用其所擁有的知識、能力和技能等創(chuàng)造了80%的價值，這些員工往往擁有某種學(xué)歷，比如說擁有某名牌大學(xué)的博士、碩士學(xué)歷等。這樣就導(dǎo)致大多數(shù)招聘者偷換了概念，把學(xué)歷作為了創(chuàng)造價值的因素，以至于成為招聘條件中很重要的一個門檻，實施一刀切，過不了這個門檻的應(yīng)聘者全部砍掉，這種現(xiàn)象是很普遍的。

　　◆ MVP≠老資歷員工

　　公司很照顧內(nèi)部的員工，在一些崗位出現(xiàn)空缺時，總是先考慮公司內(nèi)部現(xiàn)有員工。比如松下，有完備的內(nèi)部招聘及轉(zhuǎn)崗、輪崗的人力資源制度,如果有職位空缺的話,首先采用內(nèi)部招聘,然后才考慮外部招聘,迄今為止,有50%以上的職位是內(nèi)部招聘成功的。

　　但是這種內(nèi)部招聘方式，有時候給人造成了一種誤解，以為公司MVP是資歷老的員工。這樣就為資歷老的員工排斥新員工創(chuàng)造了條件,老人欺新人也是職場上不成文的慣例，甚至為潛在的MVP進(jìn)入公司創(chuàng)造了無形門檻。

　　◆ MVP≠知識型員工

　　彼得·德魯克預(yù)言性地提出，在21世紀(jì)知識型員工將是勞動者的主體，對知識型員工的管理將是管理研究中的主旋律。但是，公司MVP并不完全等同于知識型員工，MVP只是知識型員工中的一部分。

　　MVP與知識型員工概念的不同在于，MVP發(fā)自內(nèi)心喜歡自己的工作，而不需要管理者刻意去激勵鞭策他們。興趣和愛好是他們長時間維持較高工作質(zhì)量的關(guān)鍵因素。要成為MVP，既需要有精湛的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識，這些如同知識型員工所具有的素質(zhì)，還需要既有高度的責(zé)任感來驅(qū)使他們自發(fā)的為公司創(chuàng)造價值。

　　◆ MVP≠優(yōu)秀的員工

　　優(yōu)秀的員工是一個很籠統(tǒng)的概念。工作不合適、不滿意會讓優(yōu)秀的員工感覺窒息、挫敗，喪失激情和夢想。優(yōu)秀的員工只有在適當(dāng)友好的環(huán)境里才能發(fā)揮潛力，成為公司的一名MVP。MVP對自己的能力非常了解，知道什么樣的工作會讓自己獲得成功。

　　交流空間公司的總裁兼CEO戴安娜·赫森發(fā)現(xiàn)：“有很多人，他們工作那么出色。部分原因是他們的特殊才能，部分原因是MVP知道自己所選工作的游戲規(guī)則，相信自己能夠成功。”

　　◆ MVP≠完美的員工

　　MVP的業(yè)務(wù)水平很高，憑著他們積極進(jìn)取勇于創(chuàng)新的精神成就了公司的偉業(yè)。但是，他們并不是完美的員工，他們也會犯錯誤，給公司制造麻煩。MVP因其自身巨大的價值，可在行業(yè)各公司之間自由選擇職業(yè)。他們?nèi)绻麤Q定離開，可能會給公司帶來極大的損失，而給競爭對手創(chuàng)造極大的便利。正如本文開篇的案例，科研部李經(jīng)理對MVP的突然離開顯然是沒有做好充分準(zhǔn)備。

　　如何為你的公司選拔MVP？

　　選拔MVP與一般的招聘的不同之處在于，一般的招聘的目的是甄選錄用，錄用到人才，招聘過程就結(jié)束了，至于人才進(jìn)入公司以后的事情則由人力資源實踐的其他職能活動來實現(xiàn)，包括培訓(xùn)等；而基于發(fā)掘MVP的招聘體系建立的關(guān)鍵在于引入人才之后不等于招聘活動的結(jié)束，對其同化也是很重要的環(huán)節(jié)，這不同于一般意義的“選擇性聘用”，一般的招聘只重“引入”，不重“同化”。

　　選拔MVP包括兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：引入過程和同化過程。引入過程就是從外界發(fā)現(xiàn)、甄別、篩選、錄用符合公司MVP要求的新鮮力量的過程，在這個過程中，要吸引他們加入公司當(dāng)中，并且讓他們有意愿為公司創(chuàng)造利潤做出最大的貢獻(xiàn)。同化過程就是讓MVP接受并認(rèn)同公司的價值觀和使命，能結(jié)合公司價值觀和使命確立自己工作的關(guān)鍵性指標(biāo)，并且與內(nèi)部其他成員步調(diào)一致，協(xié)調(diào)合作，在公司內(nèi)部樹立威信，能順利開展工作實現(xiàn)自己的價值的過程。

　　這兩個過程就是公司大浪淘沙的過程，MVP就是是公司真正想要的金子！選拔MVP與招聘一般員工也并不是非此即彼，涇渭分明，只是側(cè)重點不同。成功選拔MVP的關(guān)鍵是引入和同化過程的最優(yōu)化。

　　◆ 引入過程最優(yōu)化

　　公司應(yīng)該如何成功地引進(jìn)MVP，并且留住他們呢？應(yīng)該采取什么措施確保新進(jìn)的MVP們保持長期成功呢？這必須從引入過程最優(yōu)化開始，成功引進(jìn)MVP的需要強調(diào)的關(guān)鍵點包括：

　　g 職位簡要說明，主要職責(zé)、預(yù)期目標(biāo)以及關(guān)鍵性的成功因素；

　　g 該職位要求的能力水平、工作經(jīng)驗及理想人選應(yīng)具備的素質(zhì)；

　　g 職員要建立及維護(hù)的主要人際關(guān)系。

　　在引入過程中，有一些步驟做不好可能會導(dǎo)致引入過程的失敗，甚至為以后同化過程造成障礙：

　　首先，是由于不合適的職位、不適合的環(huán)境再加上不合適的管理者導(dǎo)致了引入MVP的失敗。為了避免這種失敗，就應(yīng)該從兩個方面改善，第一，保證MVP恰如其位，允許他們超越自我，比如應(yīng)該了解他們在什么環(huán)境中，什么位置上能夠發(fā)揮最佳水平，什么情況下不能發(fā)揮正常水平；第二，管理者應(yīng)該思考自己能否與應(yīng)聘者共事，徹底審查管理人員、公司以及MVP之間的相互適應(yīng)能力。

　　其次，對應(yīng)聘者的能力和技能估計不合理，或者應(yīng)聘者沒有坦白自己的缺陷和不足。公司招聘人員可能不完全理解公司對應(yīng)聘者的技能、專業(yè)知識以及工作經(jīng)驗方面的要求，他們對招聘職位只有一般的了解，并不清楚公司對MVP們的預(yù)期要求以及工作經(jīng)驗。另外，MVP們也可能沒有完全坦白自己的缺點，甚至不知道自己的缺點所在。

　　最后，價值觀念的差異。MVP們不愿意留在公司的一個重要原因就是，他們與公司之間在價值觀念上有很大的分歧。公司與MVP之間的價值觀沒有相互滲透，所以在一些關(guān)鍵性決策上常常分道揚鑣，這也是導(dǎo)致MVP離開公司的主要原因。基于此，在以后的同化過程中，讓MVP逐漸接受公司的價值觀和使命是非常必要的。

　　在引入過程中，如果能充分考慮以上三個失敗情況，會有助于提高選拔MVP過程的成功率，降低人才引進(jìn)成本，為以后開展工作等創(chuàng)造了條件。如果找到了理想中的應(yīng)聘者，公司應(yīng)該積極創(chuàng)造他們開展工作需要的條件，竭盡全力留住他們，并且行動要果斷。行動慢了，競爭者可能會搶在前面，為公司造成潛在損失。

　　◆ 同化過程最優(yōu)化

　　新進(jìn)的MVP能否滿足公司的預(yù)期要求，不僅與引入過程有關(guān)，還與同化過程有關(guān)。使一個新人完全融入公司的文化中至少需要一段時間，這段時間至關(guān)重要。在這段時間里，要給他們指明明確的方向，解答他們的疑惑，幫助他們了解公司的文化背景，讓他們與內(nèi)部人士以及客戶接觸等，與公司其他員工步調(diào)一致，協(xié)調(diào)合作，這樣能讓他們更快的融入到公司當(dāng)中。

　　這個同化過程對MVP以后的工作成敗有重大的影響，所以對同化過程的最優(yōu)化管理也至關(guān)重要。同化過程分三個階段：

　　g 明確關(guān)鍵的目標(biāo)，如何為公司創(chuàng)造價值；

　　g 制定委任狀，把關(guān)鍵目標(biāo)寫入書面文件，便于考核業(yè)績；

　　g 建立并維系好各方利益相關(guān)者關(guān)系。

　　新進(jìn)的MVP為了真正體現(xiàn)自己能為公司創(chuàng)造價值，必須首先明確關(guān)鍵性的幾個指標(biāo)，并作為對他們績效評價的依據(jù)。MVP們明確了短期的主要目標(biāo)，并寫入了委任狀中，委任狀是非常正式的書面文件，包括三個方面的內(nèi)容：職位目標(biāo)以及職責(zé)范圍；利害關(guān)系，包括上級股東等；職業(yè)發(fā)展，比如指導(dǎo)他們?nèi)绾卧诠�司獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展和取得成功。當(dāng)MVP完全融入公司，并且自覺地為公司創(chuàng)造價值，同化過程就圓滿結(jié)束了。

　　切忌“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，做好MVP儲備工作

　　“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，是當(dāng)前很多公司人力資源工作的一種普遍方式。正如開篇案例，鼎盛科技公司如果能儲備充足的MVP資源，就不會導(dǎo)致這種由于某個員工離開引起的忙亂。

　　國內(nèi)外一些知名公司已經(jīng)充分認(rèn)識到了這點，如通用電氣的“繼承人規(guī)劃”，摩托羅拉的“CEO辦公室”，格蘭仕的“人才蓄水池”， 麥德龍的“儲備干部計劃”等，把為公司選拔最有價值員工的理念融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，在人才引進(jìn)上建立非常清楚的理念、策略、方法、流程制度以及一系列配套的措施，以保證公司能夠有效地引進(jìn)真正需要的人才。