文/范新洪(廣東電網公司中山供電局)

　　最近的李成仁經理肯定倍受煎熬，他所領導的晨星集團的熱水器事業部隨著寒冬的到來，也正面臨著一次“冷空氣”的襲擊。本來這個季節正是熱水器的銷售旺季，因為這個品牌在該地區剛上市不久，所以李成仁帶領他的工作團隊早早就開始了緊鑼密鼓的宣傳攻勢。有力的宣傳、優惠的價格加上良好的售后服務，銷售業績也是很喜人的。

　　然而，天有不測風云，就在上周五一個購買者跑到消協投訴他們，說他們的熱水器在使用過程中漏電，因此險些出了人命。此事傳播地很快，一時間當地各大新聞媒體紛紛報道，百姓們一片嘩然，已經購買了的消費者也都找上門來要求退貨，剛步入正軌的工作團隊也陷入一片無序之中。此時的李成仁既要面對公眾、媒體，又要安撫員工，更要盡快出臺應對之策，他究竟該如何應對多變的情勢呢？

　　我想李成仁可能代表著一批領導者，他們同樣也經常陷入迷惑的困境，而不知如何應對。他們會經常發現以前非常有效的領導方法在新的情境中卻失去了原有的奇效。

　　其實，領導沒有完全之策，沒有哪種領導方法在各種情況下都有效，對于這點領導者們肯定都很清楚，但還有一種現實情況是，即使他們確切地知道領導情境瞬息萬變，但是更令他們苦惱的是，缺乏明確的指導原則和行動基準可以讓他們在面對多變情境時，知道如何應對。而我們接下來的討論就是希望能為領導者們撥冗去繁，把多變的情境分門別類地區分清楚，以供領導者們借鑒。

　　當今的商業環境日新月異，領導者面對的領導情境也錯綜復雜，要想將其歸入幾類又談何容易？然而，只要有人類存在的地方就一定有其方圓之規，也便一定可以從中找到其發展規律。領導與管理更是如此，依據領導情境的復雜程度和問題答案的清晰程度，領導者可以將他面對的情境區分為四種。

　　簡單情境——謀求最佳方案

　　可以歸入簡單情境的情境應該具備兩個特征：首先，這種情境是穩定的；其次，情境具有明顯的因果關系，人人都能一眼看出來。一般來說，簡單情境下的問題解決方案是清晰可見、不言而喻的，無須爭論，各方利益相關者就可以達成共識。因此，在這種情境下，領導者處理起問題來最得心應手。領導者首先對實際情況進行判斷，然后將其歸類，并對情境作出適當的反應，在此基礎上制定出解決方案。直截了當的管理和指導最適合簡單情境。

　　許多主要以流程為導向的情境，通常都屬于這一情境。如還貸處理，當一個貸款者所還款項少于其應付款時，工作人員完全可以找出相關的制度規定，據此對貸款者采取相應的措施。員工無須向領導者請示，就能自行解決問題，因為決策所需的信息，對于員工和領導者來說，一樣容易獲得，所以，管理者和員工之間也不需要過多的溝通。

　　簡單情境雖然簡單，但這并不代表它不會出現問題。所謂大意失荊州，有時正因為將情境處理得過分簡單，而對問題進行了錯誤的分類。領導者們經常要求下屬上報信息時盡量簡單明了，但在下屬簡化提煉信息時，可能會忽視復雜的情境，從而增加了決策風險。其次，大多數領導者在面對相似情境時，都習慣依賴過去的成功經驗做出決策，而懶得去思考是否有更好的解決方法。再者，當流程運行良好時，領導者往往會感到志得意滿，就容易忽視細節的變化，而等他們反應過來可能已為時過晚了。

　　有鑒于此，領導者應注意不能被簡單情境的表象所麻痹，要避免過多地關注細節管理，而聚焦于正在發生的事情，以求能夠在環境變化時及時發現并反應。對此，有著多年一線工作經驗的老員工可能更有發言權，所以領導者不妨求助于他們，在組織中構建順暢的溝通渠道，如匿名反饋機制，鼓勵不同意見者對自滿的狀態及早地發出警告，同時又消除他們的后顧之憂。

　　總之，在簡單情境中，領導者要切記最佳方案，因為采用最佳方案是最普遍也是最合適的做法。然而，當情境的變化超出了員工可以掌控的范圍，此時事后諸葛亮可就不受歡迎了， 領導者要及時轉變領導方式，來面對新的決策情境。

　　復雜情境——求助專家

　　與簡單情境不同，復雜情境中的問題可能包含著多個解決方案，雖然也存在著明確的因果關系，但并非每個人都可以清楚地看出來。復雜情況中，領導者首先要對情境的變化有所感知，然后對環境進行分析，才能做出合適的反應。但是，這個感知、分析、反應的過程并不容易，通常還需要向專家請教。這就如同一個經常開車的人發覺自己的車出了問題，因為它的引擎在響，但究竟哪個部件的問題、如何修理就不得不向機械師求助了。

　　對于多個解決方案需要領導者的分析和研究，找出一個較好的解決方案，而無法像在簡單情境中那樣，找到最佳的解決方案。比如說，公司想要研發一款新的手機，就其外觀設計來說，A方案優于B方案，但又和C方案不相上下。在這種情況下，經驗主義可能又會占上風，但此時是專家的經驗主義而非領導者。因為專家一般都對自己所研究的領域比較精通，他們很難容忍不同意見的存在，所以很多有創意但非專家的建議往往會被忽視，從而錯失及時應對變化的良機。

　　因此，在面對復雜情境時，領導者一方面要求助于專家，讓他們的專長發揮作用；另一方面更要關注一些非主流的新穎觀點，說不定其中的哪個就會成為你救命的稻草。下面案例中的鞋廠就是一個典型的例子，管理者為了征集新鞋的設計方案，在公司上下刮起了一場頭腦風暴，讓所有的員工獻計獻策，最終結果是一名工廠保安人員的構想為公司贏得了最高的銷售額。

　　依賴專家提供決策建議可能還會遇到另一個困境，那就是整個專家團陷入僵局。專家們各持己見，都認為自己的方案是最好的，最終無法達成共識。

　　如何化解這種僵局呢？領導者可以采取靈活的措施。比如說，領導者可以為專家們提供一個新的環境，讓他們在不熟悉的環境中互相討論、磨合，這樣會有利于他們達成創造性的共識。因為僵局產生的根源在于專家們都依據過去的經驗而堅信自己的建議才是最合理的，而陌生的環境會促使他們擺脫經驗的束縛，來深入探討各個方案之間的優缺點和相似之處，從而形成最終的解決方案。另外，有些游戲也可以激發創造性思維。

　　由于存在多個方案，領導者在研究復雜情境時，往往要花費很長時間，才能找到合適的解決方案，而所謂合適的方案也就是最優方案和簡單方案的折中。當合適的方案也很難發現，領導者不得不依據不完整的信息進行決策時，就進入了比復雜情境更深一步的復合情境。

　　復合情境——抵住誘惑、守得成功

　　復雜情境雖然不如簡單情境好處理，但它至少還有若干個解決方案可供選擇，然而在復合情境中，領導者根本就無法找到合適的解決方案。

　　比如，法拉利跑車和巴西熱帶雨林看似不具有可比性。一個是機械產品，結構復雜，但機械師可以把它的各個零部件拆下來，再重新組裝起來，與原來的一樣。車子是靜態的，它是各個部件拼湊在一起的結果。熱帶雨林看似是靜止不動的，但是物種的滅絕、氣候的改變、因農業項目改變了的水源都會對其產生潛移默化的影響，而它本身遠遠超過了各個部分的加總。這就是一個復合的情境，和當今的許多商業組織所面臨的情境一樣。

　　組織中的許多情境和決策都是復合的，因為它們經常經受著各種各樣的變化，如管理方法的改變、企業的收購兼并，都會增加組織的不可預見性和員工的流動性。面對復合的情境，領導者應沉著冷靜，不要急于求成，武斷地做決策。他們首先需要探尋問題的存在，接著去感知情境的變化，然后做出適當的反應。領導者的明智之舉是，為組織創造一個探索性的環境，讓事情順其自然地發展，耐心地等待解決方案的顯現，而不能強制性地采取行動計劃。

　　我想騰迅qq聊天軟件對于上網的中國人肯定是無人不曉了，其發展之快連其創始人都沒有想到，他們在1998年11月成立公司時，肯定無法預料到qq聊天發展到今天這樣的規模，賬戶人數超過兩億。起初他們只是想開發一個中文ICQ的軟件，然后把它賣給有實力的企業。隨著qq聊天的普及，他們不斷地充實其功能，比如音頻聊天、qq游戲、騰迅TM等，這些功能并不是他們一開始就想到的，都是在用戶的需求表現出來時，才著手開發的。正是在這種復合情境中，亦步亦趨地慢慢摸索和完善成就了騰迅公司今天的規模和地位。

　　在復合情境中，領導者面臨著各種各樣的挑戰。首當其沖的就是傳統管理模式——命令和控制的誘惑，要求有一個明確的結果作為基本的商業經營保障。如果領導者沒有意識到復雜情境需要一個探索性的環境和較長的實驗時間，那么當沒有看到希望實現的結果時，他們就會失去耐心。他們也可能會發現自己根本無法忍受失敗和挫折，而這恰恰是實驗性探索的基本要素。

　　事實證明，那些試圖給復合情境實施強制命令的往往會失敗，而為其提供發展舞臺，支持并等待新模式自己出現，通過選擇一個合適的發展模式，這樣的領導者經得住誘惑、耐得住寂寞，才能取得最終的成功。

　　無序情境——快速反應、立即決策

　　在無序的情境中，尋求正確的答案似乎毫無意義，因為因果關系無法確定，時時都有新情況，恰當的管理模式也不會自動浮現，有的只是混亂與無序。

　　2001年美國的“9.11”恐怖襲擊事件就屬于這一情境。在事情發生時，領導者根本就沒時間去思考它發生的原因，首先必須及時反應、立即決策。他們馬上要做的不是找出問題的解決模式，而是要“止血”。領導者要立刻采取行動去建立秩序，弄清哪些方面穩定有序、哪些方面雜亂無章，然后努力將混亂情境轉變為復雜情境。

　　因為在復合情境下顯露出來的解決模式既有助于領導者防范未來危機，又可以幫助他們發現新的機遇。一種非常有效的方法是建立平行工作團隊，一個負責處理危機，一個負責抓住混亂環境所提供的創新機會。

　　現在針對無序情境的管理案例，多集中于成功的事件，這其實是一個誤區。首先，因為無序情境的出現通常都會帶來惡性結果，基本不可能實現完全成功的處理。其次，如果非常成功地處理了危機事件，領導者比較容易步入自我崇拜的誤區。感覺自我形象很高大，將自己看成神一般。當他們盲目地自我崇拜時，就切斷了獲得準確信息的通道，從而斷送了自己的成功領導之路。

　　然而，無序情境卻是領導者開拓創新的最好平臺。相比其他情境，此時的人們更容易接受新穎的領導方式。良好的危機處理技巧可以與創新之舉并行不悖、相得益彰：在面臨危機時，一方面任命一個可靠的危機管理者或是問題處理管理團隊，另一方面組建一個獨立的團隊來尋找創新機會，兩個團隊必須同時開展工作。因為危機結束之時，也便是創新機遇失去之時。

　　當今的商業環境極其復雜，領導者即使懂得了如何區分四個決策情境，可能還是無法找到解決方案，因為它們有可能同時存在于一個情境中，比如開篇的案例中，李成仁要同時應對多種狀況：立即對新聞媒體的報道做出回應，消除輿論的不利宣傳影響(無序情境)；安撫找上門來的購買者，在與他們的交流溝通中，產生解決方案(復合情境)；召集專家團，找出產品的問題所在(復雜情境)；最后，當然要按照既定的管理流程維持工作團隊的正常運作(簡單情境)。

　　聰明的領導者，不僅知道如何識別和歸類多變的情境，而且清楚該如何調整自己的行為使其適應變化了的情境。這可能要求他們采取與直覺相反的行動，要求他們知道何時分享權力，何時獨揮權杖，何時集思廣益，何時自行決策。在不確定性日增的當下，聰明的領導者既能對組織所處的情境了然于胸，又能欣然接受復雜和矛盾的事物，并且會隨機應變地調整自己的領導方式。一言以蔽之，即是因勢而擅變。