方洪波

　　11月24日，美的電器(000527.SZ)終于公布了解決與美的集團、香港上市的華凌集團(0382.HK)之間同業競爭和關聯交易問題的“一攬子計劃”，這其實意味著美的集團上一輪資本整合的完結。

　　然而從2007年開始，美的集團又在開始醞釀新一輪的資本沖動，那就是將美的集團打造為資本控股型集團，同時強化美的制冷家電集團、日用家電集團、機電裝備集團和房地產事業部等二級平臺的職能，而從1997年開始對美的集團業績的快速提升起到關鍵作用的事業部制度，也開始逐步淡化。

　　在這期間，美的制冷家電集團CEO方洪波則將成為這場變革最重要的推動者，面對美的集團與各事業部之間權力的重新分配，這位有著儒雅氣質的“徽商”，提出了“文武之道，一張一弛”的新權力分配策略。

　　輝煌的事業部制

　　1992年，我從“20歲就可以看到50歲的自己”的國有企業辭職，來到美的這家當時在國內并沒有太大名氣的民營企業。在老板何享健的賞識和提拔下，我在美的集團獲得了前所未有的成就感，從內刊編輯到公關科副科長，再到廣告部經理，直到1997年臨危受命，主管美的空調國內銷售業務，在外界看來我就是那種“坐火箭上來的職業經理人”。

　　憑借“初生牛犢不怕虎”的心態，美的空調在國內空調行業殺出了一條血路，并在此后兩年中成功殺入“一線品牌”的陣營，我也逐步在美的集團的核心管理團隊中站穩了腳跟。在職業生涯的漸進過程中，我從來沒有停止過對美的集團管理模式轉變的關注。

　　1997年之前，如同珠三角的其他民營企業一樣，美的集團采取的也是高度集權的管理模式，當時的何享健親自出任美的家用電器公司總經理，所有部門都向他一人匯報，他每天有看不完的文件，簽不完的字，這樣的模式顯然無法讓每個產品跟上市場的發展，釋放100%的能量。

　　1996年，美的空調已從行業前三跌落至第七，1997年美的的經營性利潤僅僅來自一些投資收益，市場上甚至有了科龍收購美的的傳聞，這時，何享健果斷地提出要“拆散火車頭，打造聯合艦隊”，相繼成立以空調、電扇、電飯煲等產品為核心的事業部。

　　由于采取了充分放權的管理模式，這極大地調動了各事業部管理層的積極性，也就是外界所說的美的集團的“賽馬機制”。

　　何享健對事業部總經理的放權之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產和銷售等環節的全部權力，而且擁有一部分財權。比如在產能擴張方面，一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。

　　在這樣的模式下，美的集團的各事業部取得了快速的增長，幫助美的集團順利跨過了100億元、300億元和500億元三道門檻，其中美的空調事業部到2001年已經占據了美的集團銷售收入的60%，我也順利進入美的電器的董事會，何享健更是干脆辭去了美的股份總裁的職務，常務副總裁張河川接過了這一重任。

　　在充分放權的同時，何老板又通過嚴厲的業績考核來決定事業部管理層的去留。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業務員一般只有3至6個月，事業部總經理也是一年一聘。雖然當時上市公司還沒有推出股權激勵方案，但是美的集團對業績優秀的事業部管理層的激勵是業內最高的，這也讓事業部走上了持續快速擴張的道路。然而，這種模式背后也產生了一些不和諧的音符。

　　從“放”到“收”

　　在促進業績快速增長的同時，事業部模式的弊端也開始逐步顯露，那就是對集團長遠利益的透支以及事業部之間協同效應的缺失。當家電行業的平均增長率已經從過去的30%降低到10%左右，尤其是白色大家電的增長率只有4%-5%，這種“賽馬機制”在某種意義上已經成為企業發展的阻礙。

　　美的集團雖然沒有TCL那樣的“山頭主義”、“諸侯文化”，但是幾乎每個事業部都有自己的亞文化，而且很突出，很強勢。在這種情況下，核心的集團文化被淡化，兩個二級集團之間甚至難以進行人員的互換，甚至各事業部之間的人員調動也出現了一定的難度。在美的集團事業部之間的協調溝通一直很困難，參加一次廣交會要用幾個月的時間去準備，光協調就要開十幾次、二十次的會議。更有甚者，部分事業部為了各自業務的快速發展，耗費大量資源來建設自己的專賣店，導致資源的嚴重浪費，甚至拒絕美的集團其他事業部的產品進入自己的渠道。

　　早在兩年前，何享健就已經意識到這一問題的嚴重性，近兩年，他也曾在企業內部的多個場合提出，1997年的事業部制在某種程度上已經成為現在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱。過去的美的是30個億，現在是500個億。主體多、環節多，資源分散，投入重復，個別單位太強勢，各自為政，互不認同，很難協調，接下來美的集團要進一步調整組織結構和經營結構。

　　這背后其實隱藏著一場美的集團的權力分配。其實早在2004年，美的集團就設立了制冷家電集團和日用家電集團兩大二級平臺，但是由于與美的集團和各事業部在職能上的重合，二級平臺的作用一直沒能真正發揮出來，而旗下的事業部調整也是分了又合，合了再拆，一直沒有找到最佳模式。

　　今年以來，美的集團叫停各事業部的專賣店擴張計劃，并決定由集團統一來規劃調配專賣店資源，其實就是對傳統事業部權力的第一次回收。其實在2006年初，美的集團就聘請國際咨詢機構畢博為其向控股型公司轉型設計方案。盡管最終方案迄今仍未出爐，但何享健的想法已經明確：即美的集團向投資控股主體轉型，逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經營性功能。在美的集團直接管理職能弱化的情況下，三級經營單位副總的任命權下放給各二級平臺；另外，制冷家電、日用電器及新組建的機電裝備集團等二級平臺的“強化”，將原來分散在各個事業部層面的研發和營銷職能集中起來，設立公共平臺。未來的二級平臺要以集團軍的姿態去作戰，在制冷和日用家電兩個平臺內部先實現資源的共享和事業部制之間的協同。

　　我還曾經建議徹底以“產品事業部＋區域事業部”的組織模式來取代傳統的事業部制，即在處于起步階段的海外市場設立跨產品、跨部門的區域事業部，來推進美的集團的國際化，所有產品、事業部的海外市場都由區域事業部推進，這很快引起了部分事業部負責人的不滿，他們反對的理由是區域事業部和產品事業部之間的扯皮，看來這場變革難度不小。

　　投資控股型集團

　　在整頓事業部制的同時，如今作為美的集團的核心管理人員以及美的制冷家電集團的CEO，我需要更多時間來思考這兩大管理平臺今后的操作模式。

　　對于美的集團，打造投資控股型集團的信號已經非常強烈，未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領域的同時，將展開相關多元化投資，如可能會進入船用、火車用空調等工業電器領域，同時也不排除進入非電器領域的可能。

　　何享健今年2月首次將“資本運營”與“系統創新”、“經營管控”、“資源整合”和“文化融合”等能力并列，把這“五個能力”的提升當作集團2007年甚至今后幾年的工作核心。此前，美的集團提出的目標是到2010年實現銷售收入1000億元，出口50億美元，利潤總額超過50億元，現在看來，這些目標都將在2009年提前實現，接下來的目標便是美的集團管理的上市公司的市值要超過1000億元。為了完成這一目標，美的集團早在2004年就收購了華凌集團和榮事達，2005年又收購了江蘇春花，經過近三年的整合，這些企業目前都已經實現了盈利。通過最近的這次資產置換，美的電器已經將美的集團所有的白色家電業務都收入其中，而香港上市的華凌集團則成為美的機電裝備集團的資本運作平臺，接下來日用電器集團也會尋找新的資本平臺。今年隨著國內資本市場的再次走強，美的集團重新啟動了資本整合的戰車，對于何老板來說，前期整合華凌等的成功為其繼續資本運作提供了充足的經驗和信心。

　　對于制冷家電集團來說，要想完成規模的突破并非難事，但是我們要思考用什么東西去支撐這一個大廈，最起碼得找這么四五根柱子，然后找什么東西去夯實它，來支撐這1000個億的大企業，否則你上去也會掉下來。這中間最重要的是要提高公司產品的利潤率和自有品牌產品的比例，現在何老板給我的任務很重，他要求白色家電的利潤率達到5%，惠而浦、伊萊克斯的凈利潤才2%多，這樣美的可能只能依靠犧牲品質、可靠性等來獲得2008年的盈利。但是這也為美的超越國內對手創造了條件，我們目前空調業務的資金周轉率比主要對手高出1/3，接下來在冰箱和洗衣機領域也要超過對手。

　　此外，美的目前的產品出口依然以OEM為主，自有品牌的比例依然較低。事實證明，如果不能在海外市場實現從OEM到自有品牌的轉型，美的永遠做不了家電行業的大家閨秀。做OEM猶如把大廈建在沙灘上，一個企業不做自己的品牌就意味著沒有根、沒有魂，這對于一個立志要做千億級的世界級企業來說是不可想象的。(本文由郎朗采訪整理)