文/王艷 (正略鈞策管理咨詢 顧問)

　　從上世紀80年代初到現在，零售業在中國已取得迅猛發展，特別是入世以來，我國零售市場經過多次洗牌，無論是資本來源、業態形式都發生了很大變化。當行業整體走勢由“圈地”到“深耕”，為滿足顧客不斷提高的消費需求，零售商間的競爭已不僅局限于商圈選擇、品類齊全、價格策略及銷售方式等傳統優勢的比拼，更提升到為顧客提供優越購物體驗的高層次較量�！肮芾硪幏丁①Y金雄厚、特色鮮明和具有創新精神”已逐步成為了零售商的市場準入條件，殘酷的競爭壓力迫使企業必須“開源節流”，不斷擴大企業資本并控制其成本。

　　遺憾的是，普遍中國企業都被喻為：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒�！�(麥肯錫，2006)著名經濟學家吳敬璉的一段話恰好貼切地解釋了這個比喻,“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法�！�

　　一、現存問題及形成原因

　　我國零售企業同樣在人力成本方面存在極大問題。由于片面理解成本管理，認為成本控制僅僅是控制在員工成本上的投入，這樣非但不能很好利用人力成本優勢，反而因一味壓縮人力成本使員工滿意度降低，導致企業整體利益受損。據統計，我國目前有1800萬個零售網點，8000余萬

零售業從業人員，其中90%為一線基層員工。超長的工作時間、超負荷的工作強度、不斷增加的工作壓力和心理壓力、以及剛剛高出城市最低水平的薪水和不可預知的前景正是他們工作生活狀態的真實寫照，這種狀態直接導致零售企業的基層員工流失率高居不下，當然更談不上對企業的忠誠。

　　據有關統計分析，零售企業非正常人力成本支出主要發生在：員工工作效率低，執行力差；病、事假及其他缺勤；招聘成本及培訓費用；員工內部盜竊及其他違法犯罪行為；索賠糾紛；客戶投訴；意外事故；員工間對立產生的內耗等方面。其中請假、涉及員工的顧客投訴、員工流失和員工仲裁是導致人工成本增加的最主要因素。

　　拋開客觀因素，可以看到上述種種情況都與員工滿意度息息相關。忽視員工利益將直接導致員工滿意度下降，并導致企業非正常人力成本增加，給企業造成嚴重經濟損失。

　　此類問題由來已久,究其根源,零售企業自身的缺陷使其難辭其咎:

　　第一：工作計劃性差

　　零售企業必須具備很強的市場適應能力，對競爭對手價格、品類的實時跟蹤，對顧客消費心理變化的敏感把握等，零售商都會將這絲絲細微的動向以第一時間呈現在自己的賣場里，以爭取最大客流，以利于不敗之地��在技術含量要求不高的零售世界里，拼的就是先機！但同時，這也必然導致其內部管理不可能制定長期、持續性的工作計劃，甚至常常是“朝令夕改”，無形中大大加重員工無謂的重復勞動，導致工作時間不斷延長，無休止地惡性循環。

　　第二:工作環境差

　　特別是大型零售業實行前臺(賣場)后臺(倉庫)兩分離的運營模式后，致使在后臺工作的員工，長年不得不呆在陰暗且透氣性差的倉庫里，身心都受到不同程度的傷害，這也正是造成員工情緒波動較大，沖突及內盜現象頻繁發生的主要原因；另外，員工間歇休息的環境也不盡如人意，狹小的空間，簡易的餐桌椅，昏暗的照明……這足以給員工一個強烈的暗示——“你，無足輕重�！�

　　第三：工作回報率低

　　以物質方式回報的員工薪酬只是略高于城市最低生活保障，且多年沒有漲幅的希望，對于零售業員工來說，微薄的薪水絕對不是他們留下來的理由；同時，一線員工也很難獲得精神上的滿足，這在于零售業員工顯現率較高，需要經常與顧客直接接觸，一旦發生問題(即使是顧客的問題)，員工通常都是被批評，甚至被強迫道歉的對象。

　　沒有盡頭的超時加班，沒有競爭力的收入，無人喝彩的工作，便構成了雇主不肯成本投入，雇員不滿工作現狀的零售業通病。

　　二、解決辦法及具體方案

　　零售企業應把平衡員工滿意度與企業人工成本控制視為企業發展要解決的優先任務。首先，著眼于全局，將人工成本控制納入企業成本中宏觀分析，明確企業對員工利益的投入是應被控制的成本還是應投資的資本？企業降低成本必須以提高企業利潤及其競爭優勢為目的。科學控制人工成本亦是如此，如果將降低成本作為企業最終目的去實施，必將打擊員工對企業的信心，起到挫傷員工積極性、降低忠誠度甚至誘發敵對心理等負面作用。解決這個問題，關鍵是尋求一個平衡點，在不損害員工利益的前提下，合理利用每一分成本，將企業的每一種資源都做到物盡其用。

　　正如大多數零售企業所為，直接將企業資源投入到物質獎勵，發放獎金，禮品或購物券等。無疑，物質激勵方式是提升員工滿意度的一項有效方法，但是缺點也是顯而易見的。企業可提供的物質獎勵是有限的，而人對于物質的需求則是無限的，且達到一定程度后，會出現對物質刺激的倦怠現象，難以有所突破，所以僅靠物質獎勵并不是零售型企業的最佳措施，也很難做到成本的有效控制。因此要獲得較高的員工滿意度，實現對員工的持續激勵，應將物質與精神相結合，長期看來，精神激勵應更重于物質激勵。

　　綜上所述，零售企業急需找到其適合的動態平衡點，在合理控制人工成本的同時，提升員工滿意度，使員工真正成為零售企業的核心競爭力，以保障在中國市場的長足發展。

　　方案一：人力資源外包

　　大型零售企業系勞動密集型企業，基層員工需求量大，且技能要求不高，零售商可以考慮將招聘模塊實施外包，聘請專門勞務派遣公司進行管理。據天津人才勞務市場統計數字顯示，目前在冊且具備人力外包代理權的勞務公司僅有5家，但已承接天津市場近40%的零售企業招聘工作，特別是大型超市的人員招聘業務。

　　另外，新版勞動合同法即將于2008年初正式施行，該法內容更傾向對勞動者個體應得利益的保護，各項保險已被強制性繳納。一方面為合理規避零售企業因勞動強度大、工時長等特點而引發的一些勞資糾紛；另一方面，也為滿足相當一部分年輕基層員工不愿完全繳納社會保險的要求，零售商可委托勞務公司實行“員工代管”項目，由第三方公司負責管理員工保險繳納及相關勞務問題的處理。

　　無論外包招聘，還是人員代管，都無疑降低了企業的招聘成本，及每位員工產生的單位人工成本；同時也大大減低了勞資糾紛及投訴賠償的帶給企業的風險，從而為企業節省了充裕時間將人力資源管理重心轉向關注每個在職員工的個體成長和發展。

　　方案二：員工幫助計劃

　　為了協調員工滿意度與企業成本，使雙方形成和諧的平衡，進而利用其內在辯證關系達到相互補充、相互促進，零售企業可引進“員工幫助計劃” (Employee Assistant Program，簡稱EAP) 。

　　EAP起源于20世紀二三十年代的美國，經過近一個世紀的發展，現已被廣泛應用于與員工心理問題相關的組織和工作設計、企業文化、管理風格、員工發展等方面，并越來越多地與企業的人力資源管理聯系在一起。在日本，企業在應用EAP時創造了一種被稱為“愛撫管理”的模式，一些企業還設置了放松室、發泄室、茶室等，來緩解員工的緊張情緒。

　　EAP涵蓋范圍相當廣泛，但如果其作為零售企業針對提升基層員工滿意度的成本措施則更應該著重于壓力管理、工作/職業發展咨詢、家庭與工作平衡咨詢三方面，使涉及員工的潛在問題在未造成嚴重后果前，得以預防和解決，避免不必要的成本損失。

　　EAP為員工個人帶來很大收益，使員工更注重平衡家庭生活與工作的關系，以健康積極的心態面對多方壓力及個人未來發展，使員工工作主動性和積極性得到明顯改善。員工滿意度的提升，直接推動了整個企業生產率的提高和顧客服務質量的提升。同時，EAP也為企業創造了有形價值，可以有效降低員工流失率及因此而產生的招聘和培訓成本，還可以避免因員工情緒不滿而導致不必要的投訴和賠償，營造輕松高效的企業工作氛圍，有助于企業樹立“人性化雇主”形象，以吸引更多人才的加入。

　　方案三：公平的職位晉升機會

　　零售企業基層員工壓力大、工作環境差、勞動強度大、工資待遇低及心理安全感缺失等，這些顯而易見卻鮮有人解決的問題，造成員工離職率高，零售企業形象受損。其核心在于基層員工的流失并沒有引起零售管理者的足夠重視，正如某零售企業人力資源部的一位人士所說：“……基層工作的從業者市場供大于求，他們一般文化素質較低，且缺乏經驗，同時基層員工所從事的工作崗位的技能門檻也低，企業沒有必要支付高工資及給與更多關注……”一線基層員工作為零售企業最重要的資源再也不應該被忽略，因為只有留住你的員工才能留住你的顧客，只有你的員工滿意才會讓你的顧客滿意。因此，企業應建立并執行清晰、透明及可行性強的員工激勵及職位晉升原則，培養員工對企業忠誠度，提升員工工作積極性，最終為企業創造利潤和價值。

　　法國

麥當勞公司的經驗或許可以給零售企業以啟發，麥當勞的每個員工都處在同一個起跑線上，首先，要當4-6個月的實習助理，做最基層的工作，如炸薯條、收款、烤牛排等，學會保持清潔和最佳服務的方法。第二個工作崗位則帶有實際負責的性質：二級助理。每天在規定的時間內負責餐廳工作，承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……在工作中，給員工創造公平的晉升機會，使員工踏實地工作，使員工相信付出多少就會有多少公平的回報在等著他，這樣的企業才能使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。

　　總之，把員工看作企業的資本而不是成本，精心澆灌，員工將成長為一棵棵參天的巨樹，而企業更會成為一片沃土。利用科學合理的方法平衡員工滿意度與企業成本，既實現了對員工的關懷，又樹立了企業的良好形象，這樣，企業才能健康穩步地持續和諧發展。