文/王婷

　　天才都有很多不容易管理的特性，《哈佛商業評論》曾在2007年初的一篇名為《領導聰明人》(Leading Clever People)的文章中提到他們的七種特性，這些特性看上去都有可能造成人力資源管理部門或多或少的頭痛，而德勤、安永、畢馬威以及普華永道等四大會計師事務所在管理天才員工方面的經驗，也許可以為所有面臨這種困境的企業提供一些啟發。

　　在經歷了安然破產丑聞以及最近一輪的技能人才短缺危機后，四大會計師事務所充分意識到了精英人才管理問題的嚴重性，仔細制定了一套綱要目標，用于加固他們原本已經十分脆弱的天才蓄水池。在加強與以前雇員的聯系、為女性職員提供更靈活的職業道路、在高級員工的激勵系統中強化對企業人力管理方面的貢獻、創新組織架構等方面，四大會計師事務所都有很多值得其它公司學習的做法。

　　比如，德勤2010年的商業計劃包括員工流動率目標、年度員工調查得分以及希望得到女性合伙人的比例。合伙人的考核和獎勵中越來越強調人才管理，而不是像過去那樣只看重他們創造了多少利潤。在普華永道對合伙人的評估打分卡中，與人力相關的項目占到了1/3。畢馬威在英國的事務所則引入了時間代碼，員工可以由此說明他們花費了多少時間處理人事問題，其中，能夠說明花費了大量時間處理人事問題的人會得到加薪或者升職。

　　由于上世紀90年代末的裁員造成了如今的人才缺口，而管制的調整，比如美國薩班斯-奧克斯利法案擴大了客戶對會計服務和此類人才的需求，四大重返管理咨詢界令其人才緊缺的狀況進一步加劇，這就迫使他們必須進行新一輪的大規模招聘。這樣就導致了一個問題，多數這類招聘的目標都是那些一將難求的頂尖人才，因此，四大會計師事務所一方面打破了諸多舊的禁忌，將更多外來人直接升為合伙人；另一方面則加強了與離職員工的聯系，包括讓他們能夠順利地回歸、將他們招募為招聘代理人等。在這方面，四大可以說是重新定義了忠誠的價值，即在技術短缺的時代，忠誠不僅僅表現在是企業名單上的一員，而越來越意味著對雇主情感上的效忠。這種政策造成了一種趨勢，即離職的人越來越容易吃“回頭草”，而這類人占到四大在美國招募人數的1/4。

　　對女性雇員價值的重新挖掘也是四大保留天才的一個創見。現在，四大的每一家都希望提拔更多的女性：新招聘的員工中有半數是女性，但合伙人中女性最多只有1/4。由于許多女性因為各種各樣的原因，比如懷孕或者需要照顧長輩等而從職業生涯中掉隊，而且之后回來又十分困難，因此，四大在這方面便主動進行了調整，包括為女性職員提供職業暫�；蚣媛毠ぷ鞯茸鳛閼獙�選擇。

　　四大必須正視一個問題，即很多新員工一旦成為被認可的會計師，就會遠走高飛。他們中的很多人實際上都沒有長期發展的打算，只是想在此鍍金之后另謀高就。因此，四大又面臨著一個新的問題，如何在大量新人中發現明日之星？除了最直接的說服策略以外，特許公認會計師協會(ACCA)的Tony Osude還認為，將人才管理工作進一步深入到組織層面具有更加實質的意義。

　　四大在這方面進行了一些調整。不同于以前合伙人經常被置于組織人才管理的視線之外的做法，現在，四大的人力資源主管們就明確要求合伙人把新員工當作未來的資產，比如德勤英國事務所就要求，合伙人在客戶會議結束后必須與員工交流一分鐘并提供反饋，以此更多地扮演一個培訓者的角色。同時，在建立人才發展的標準化指標方面，合伙人的潛能也被利用起來。比如安永花了多年時間，要求合伙人確認職業生涯每個角色所需的全部技能，各個角色都分成五級，新手是一級，資深會計師為五級。借助這個工具，員工不僅能很快了解自己的技能情況，也能知道想要坐上更高級的職位還需提高哪些能力。

　　更重要的是，從組織架構層面，四大讓精英員工認識到，他們的雇主擁有海納百川的胸懷，尤其是，四大的合伙人制度本身就因為擁有共同原則而有助于吸納更多的優秀人員，并由此激勵社交與合作。在多數公司，成功就意味著爬上職位金字塔的最高端，這種攀爬的過程中其實充滿了“險峻”，而四大會計師事務所的合伙人制度，可以說是在金字塔頂端留下了更多空間，這一制度更加靈活：如果某個員工足夠優秀，合伙人的數量可以擴大以接納他們。在《動員想法》(Mobilising Minds)一書的作者，同時也是麥肯錫合伙人的Lowell Bryan看來，在公司高層中擁有一個擴大了的“類合伙人”的高級經理團體，是最理想的公司架構類型之一。而它之所以被視為專業服務公司最值得借鑒的特征之一，也是因為它能最大限度地開發員工的潛能和以最好的方式蓄存天才職員。