□卓紹斌

　　“一流的企業需要一流的員工隊伍”。但是，追求一流的員工隊伍，僅僅依靠培養是不能完全解決問題的，首先要從源頭上保證員工具備一流的素質。如果沒有一流的員工素質，無論培養工作如何卓越，投入如何之大，效果都有限。比如，有人想要訓練一頭豬學會爬樹，難度可想而知，如果在開始的時候買一只猴子，豈不是省掉很多力氣嗎？而且訓練效果肯定比豬好。

　　如今，國內外著名的企業都很重視招聘，在人才引進上有非常清楚的理念、策略、方法、流程制度，建立了一系列配套的措施，以保證企業能夠有效地引進真正需要的人才。比如上海通用、豐田公司，在招聘體系的建設上都有共同的特點：招聘流程長，注重深層素質，采用多種科學的測評方法。

　　只有把招聘工作當成企業的大事，引起企業的高度重視，才能對源頭有效把關。如果認為招聘工作只是人力資源部的工作，則肯定會產生很多問題，特別是在中高層的招聘方面，更是問題多多。

　　筆者在咨詢的過程中，曾經無數次的碰到人力資源經理向我抱怨——招聘工作難做。在很多企業，人力資源部最重要的工作不是我們所說的人力資源開發，而是招聘，人力資源部門大部分的人員都把時間花在了人員招聘上，因為企業的不斷發展，對人員的需求越來越多，招聘的工作量也就隨之加大。但是我們發現，這并不是造成招聘工作量大的原因，更根本的原因是企業人員流動性大：聘過來的員工要么不適合，被企業辭退了；要么應聘人員認為在企業不能施展自己的才華，自己跑掉了。于是，招聘永遠是人力資源部門的工作主題。當然，人員流失的原因很多，但是不能否認首先跟招聘人員沒有煉成“火眼金睛”有直接的關系。

　　在許多企業，招聘的失敗率是比較高的，特別是中高層人員的招聘失敗率更高——60％～80％。常見的中高層管理人才招聘主要存在以下問題：比如說，缺少標準。很多企業連職位說明書都沒有，更別說任職資格了。人力資源部招聘人員可以借鑒的東西，往往是職位的通用名稱和寥寥幾句職位職責描述，可想而知，在信息高度不對稱的情況下，成功率能有多高？不尊重應聘人員、求全責備、輕易相信應聘人員、不當授權、忽略情商、深層能力和素質等等，這些都是招聘單位常常碰到的問題。

　　影響企業吸引中高層人才的因素有內部的也有外部的，因此，企業要有效的吸引人才，就要清楚影響因素，針對影響因素提出策略。因此，成功吸引中高級管理人才是一個系統工程。如果只停留在“點”的認識上，很難從根本上持續地吸引人才。從理念、策略、結構、流程/制度和人力資源五方面進行系統、全面的綜合考慮，才能避免“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。

　　比如校園招聘，很多企業對此都很重視，因為校園招聘的目的不僅僅是能夠招聘到優秀的畢業生，同時也是企業品牌宣傳的一個很好機會。某位江蘇企業老板就曾向我報怨，他手下的人力資源總監沒有市場推廣的意識。跑到校園里，唯一的工作是擺攤子，收簡歷，浪費了為企業自我宣傳的好時機。理念和策略都錯了，招聘的效果肯定就不會好。如果認為招聘是人力資源的事情，在組織上就發生了偏差，只有讓企業所有的員工都參與到招聘流程中來，才能達到比較理想的效果。

　　要想保證招聘的效果，關鍵是要知道優秀管理人才的標準，也就是我們所說的素質。優秀管理人才的標準是什么，優秀管理人才應該具備什么樣的素質和能力，這是最關鍵的問題！古代，就有很多思想家對管理者素質進行了描述，比如，《孫子兵法》的“為將五德”——智、信、仁、勇、嚴，儒家的五美四惡，道家的無為領導觀，等等。可見，人們早在古代就對什么是優秀人才的素質有了很深刻的認識，但是，為什么不能很好地應用在企業管理上呢？因為可操作性差，更多的是停留在“道”的層面上，沒有“術”，即如何做的具體的辦法。

　　美國著名心理學家麥克利蘭提出了著名的冰山模型，把人的素質模型形象地描繪成一座冰山，冰山水面上的部門是表象部分，即人的知識和技能，容易被感知和測量。冰山水面下的部分是潛在特征，即社會角色、自我概念、特質、動機，越到下面，越不容易被挖掘與感知。麥克利蘭教授指出，對業績的最好預測因素不是大學學歷等外在條件，而是人的深層素質，也就是冰山下面的素質。

　　美國的管理學家和心理學家們經過長時間的研究，在分析了幾千名優秀管理者行為的基礎上，提出了一個公認的權威的管理者的素質模型，明確了一個優秀管理者應該具備的重要的特質。從更深一步來講，有了素質模型，就有了優秀管理人員的標準，有了標準，招聘就有了依據。

　　選人更多是規律和方法論，不能完全靠經驗。“圣人之道，去智與巧。智巧不去，難以為常。民人用之，其身多殃；主上用之，其國危亡。”規律和方法論遠遠比技巧重要。招聘是一門專業的學問，我們每個管理者都要掌握選人的專業方法，如果只是憑著自己的經驗和技巧來選人。選準了，是運氣，選不準，延誤了企業發展時機，則是嚴重的資源浪費。依靠系統的工具和方法論是選人的關鍵。