文/彭平 本刊記者

　　揚子石化—巴斯夫通過“員工對話”這一核心平臺系統(tǒng)，以不同的發(fā)展模型，實施“蘋果計劃”和“職責授權(quán)”，在母公司中國石化和巴斯夫的大系統(tǒng)之間整合資源，實現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展。

　　人才戰(zhàn)略沿承核心理念

　　2000年12月8日，于1994年設(shè)立在南京的第一家合資公司6年后，全球化學巨頭德國巴斯夫與其合作伙伴中國石化再度出手，以一筆高達29億美元的投資，與中國石化創(chuàng)建了其第二家合資公司——揚子石化—巴斯夫有限責任公司(以下簡稱“揚巴公司”)。新成立的揚巴公司不僅是彼時最大的中德合資公司之一，也是巴斯夫在其143年的歷史中最大的單項投資。

　　巴斯夫在長期的發(fā)展歷程中逐漸建立起“可持續(xù)發(fā)展”的核心理念，并將該理念植入到每一個員工腦中，使之成為企業(yè)發(fā)展的DNA。

　　“可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)需要一個可持續(xù)發(fā)展的人才計劃。”近日，揚巴公司人力資源和行政部總經(jīng)理承忠在接受記者采訪時表示，揚巴在人才發(fā)展計劃中也建立起可持續(xù)發(fā)展的理念，通過“員工對話”、“蘋果計劃”等制度設(shè)置實現(xiàn)員工的自我提升和超越。

　　“員工對話”構(gòu)筑人才平臺

　　揚巴公司在創(chuàng)建之初就集聚了來自業(yè)內(nèi)的各類優(yōu)秀人才，人員結(jié)構(gòu)中80%來自揚子石化，20%來自巴斯夫在德國、比利時、英國、

馬來西亞、新加坡等22個國家和地區(qū)的分支機構(gòu)和國內(nèi)外其它企業(yè)。一個融合了多元文化的團隊要在較短時間內(nèi)創(chuàng)造高效率的運營成果，這對年輕的揚巴無疑是一個不小的挑戰(zhàn)，而應(yīng)對挑戰(zhàn)的關(guān)鍵點在于一種責任感的形成。揚巴認為，責任可以是強制的，也可以自我形成，其區(qū)別在于強制是被動接受，自我形成則是主動承擔。而要形成一種“主動的責任”，其根本在于信任。

　　“揚巴公司形成了一種基于信任的責任，員工之間的關(guān)系因此變得簡單而和諧，”承忠介紹說，揚巴的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建于“人員需求”和“雇員期望”。每一個進入揚巴的新員工都將被給予高度信任，都被認為是企業(yè)發(fā)展過程中“人盡其才”的一份子，揚巴也因此不會輕易解雇任何一個員工。即便因項目完成等因素出現(xiàn)崗位空缺，公司也會竭力開發(fā)新項目創(chuàng)造新崗位進行置換，而不隨意裁員。

　　在基于信任的責任基礎(chǔ)上，“員工對話”制度構(gòu)成了揚巴人才發(fā)展的核心。簡單而言，員工對話就是指上司與下屬之間每年一次、一對一的正式會談，其內(nèi)容涉及對期望的確定和業(yè)績評估的核心成分。以揚巴某年度“員工對話”為例，其基本流程如下：

　　計劃和準備

　　年底每個上司應(yīng)抽出足夠的時間和其下屬討論他/她明年的主要任務(wù)、目標、能力要求，并就此定下協(xié)議。

　　非正式回顧

　　一年當中應(yīng)經(jīng)常、及時地進行非正式回顧。除此之外，在六月左右，上司至少應(yīng)和每個管理層下屬進行一次正式的回顧。

　　年末正式員工對話

　　人力資源相關(guān)人員將準備好所有員工的表格并及時提醒每位上司。在年末的正式員工對話前，上司就被考核員工的表現(xiàn)交換意見，人力資源部門將收集所有的管理層成員意向性的考核結(jié)果，并提交管理層會議討論。在十一月底之前，每個上司應(yīng)抽出足夠的時間與其下屬進行一次坦誠、正式的員工對話。

　　對話的內(nèi)容主要包括：回顧過去一年的工作情況，并將實施的業(yè)績(主要任務(wù)、目標協(xié)議、能力要求)和上一年末雙方定下的協(xié)議做比較；強項、有待提高的方面、發(fā)展計劃、為實施發(fā)展計劃的跟蹤措施；第二年期望值的書面協(xié)議。

　　結(jié)果的實施

　　人力資源部門將依據(jù)對話形成的材料制定薪資調(diào)整和績效獎金方案，在公司管理委員會批準后執(zhí)行。同時，人力資源部門還將制定每個員工的潛力、發(fā)展計劃一覽表并與相關(guān)高級職員討論(見圖一)。

　　通過員工對話，揚巴對員工的職業(yè)發(fā)展目標、現(xiàn)狀以及潛力等方面都可以進行全面評估，將個人的發(fā)展同公司的業(yè)績緊密銜接，加上全面持續(xù)和非正式的回顧和反饋，這種系統(tǒng)能夠提高公司和個人的成功，結(jié)果也將改善上司和下屬的合作。

　　“員工對話”不僅是一種績效評估方法，也是一個人才發(fā)展平臺。除了每年至少一次正式的員工對話外，各事業(yè)部各層級之間也經(jīng)常進行員工對話，對月度、季度或年度考核中業(yè)績停滯的員工，都將在員工對話中分析是因為個人能力、市場因素還是目標制定太高所致，并及時討論改進的方式，制定相關(guān)計劃。可以說，揚巴的員工人才發(fā)展都是在此平臺上建立和展開的，透明公平的操作讓每一個員工能夠?qū)で蟮竭m合自身的職業(yè)發(fā)展階梯。

　　“蘋果計劃”打通發(fā)展脈絡(luò)

　　在揚巴的人才發(fā)展體系中，首要厘清的問題是什么是發(fā)展以及發(fā)展的可能性。發(fā)展是否一定意味著晉升？揚巴的回答是“不一定”。它可能只是提高效率，為以后的職業(yè)機會作準備。由此，在最優(yōu)化使用員工才能的理念下，員工的發(fā)展模式并非僅有晉升這一座“獨木橋”，它既可能是職責內(nèi)的技能提高，也可以在不同技能之間實現(xiàn)提升。

　　以下圖示顯示出揚巴發(fā)展的基礎(chǔ)模型：

　　在現(xiàn)行的職責內(nèi)發(fā)展，完成當前的要求(自招聘之日起)→員工技能、知識和能力的提高。

　　在當前職責內(nèi)完成新的或不同的任務(wù)→員工的技能、知識和能力的提高。

　　在發(fā)展到新的職位后，為新職責做準備→員工的技能、知識和能力的提高。

　　發(fā)展是一個系統(tǒng)的過程。它總是將當前的或者將來的職位要求與雇員的能力相比較，運用自我發(fā)展、輔導，在崗、晉崗、離崗培訓等發(fā)展措施縮短兩者之間的差距。

　　在上述發(fā)展模型下，揚巴員工可以在公司內(nèi)部實現(xiàn)輪崗，打通職業(yè)通道，在任何崗位上都能找到上升空間，也可以依據(jù)個人興趣和能力狀況選擇新的崗位，而在同等條件下，在職員工對新崗位的“競選”具備優(yōu)先選擇權(quán)。

　　與此同時，揚巴公司在員工對話結(jié)束后根據(jù)對員工狀況的掌握開始實施人才發(fā)展的“候選人計劃”。該計劃也稱為“蘋果計劃”。揚巴在每年一度、至少一次的員工對話中對各層次員工實現(xiàn)準確評估后，考核出A、B、C、D四個級別，將其中優(yōu)秀和潛力員工推薦到公司合資雙方母公司培訓或者工作鍛煉。“除了在中國石化和巴斯夫進行十天或者一個月、一個季度的短期培訓外，還有可能工作鍛煉至少兩年，表現(xiàn)優(yōu)秀的總部也可能將之留下。”承忠強調(diào)，該計劃中不僅有學習鍛煉，還可直接將優(yōu)秀管理人才委派到其他合資公司擔任要職。被推薦的員工最終確定選擇哪方學習，除了上司給予建議外，還將充分尊重員工本人意愿。

　　為將“蘋果計劃”之類的發(fā)展計劃實施到位，揚巴公司高層每年都專門抽出時間，暫停手頭事務(wù)，全心研究所有員工的發(fā)展計劃。

　　作為“蘋果計劃”向內(nèi)部的延伸，揚巴還建立起“職責授權(quán)”。在上司因出差等因素不在崗，而人手較緊的情況下，上司可以授權(quán)下屬代理其職責。這種授權(quán)很大程度上又是一種“故意為之”，其目的一方面在于對下屬能力的培養(yǎng)和考察，另一方面則是消除企業(yè)的“信息鴻溝”，達成各級間對相互工作內(nèi)容的了解和認識，形成簡單和諧的工作環(huán)境。

　　“培訓是對未來的投資”

　　今年7月，揚巴公司向員工開放了一個新的在線學習平臺——哈佛在線學習。該學習平臺包含了

哈佛大學開發(fā)的許多在線課程，涉及如何有效開展會議、項目管理、談判、團隊目標管理等37個不同的方面。揚巴的員工不僅可以在此學習平臺上學習自身專業(yè)相關(guān)的內(nèi)容，還可以對其他任何感興趣的專業(yè)進行了解，使用的方法也是文字、音頻、互動等多種形式相結(jié)合。而這樣一個由世界名校開發(fā)的在線課程完全由母公司免費提供。

　　相對于熱衷興建各類豪華培訓中心、企業(yè)大學、管理學院的企業(yè)而言，揚巴始終堅持在自身及雙方母公司之間整合各類培訓資源，“我們的雙方母公司和自身都是一個大的系統(tǒng)，我們不建小而全的項目。”承忠分析說，培訓從來都不是為了培訓而培訓，揚巴固定的員工對話能很清晰將培訓需求分析出來，而哪些員工進行了培訓又能在揚巴透明的事務(wù)平臺上公示，哪些員工未能接受培訓，則可通過員工對話與上司溝通，找出自身不足和差距。同時，雙方母公司中國石化和巴斯夫均是具備雄厚實力的成熟企業(yè)，在培訓的各方面都有不少資源可以利用，揚巴能夠借用母公司的平臺實現(xiàn)資源共享，無需另起爐灶。

　　但這并不意味著揚巴放棄對培訓的努力，相反，揚巴在培訓的核心理念建設(shè)上始終擁有自身的系統(tǒng)。“培訓是對未來的投資”，承忠在多個場合表示，揚巴關(guān)注人才的可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注點始終在人身上，這是一個持續(xù)的過程，在日常工作中除了常規(guī)的培訓項目外，揚巴創(chuàng)造項目，把員工放到具體的項目實施中進行鍛煉。

　　在揚巴的培訓中心，各類照片掛滿墻壁。令人印象深刻的是，每一個新進員工都會在這里留下印記。從一開始，揚巴的高層都會同新員工接觸對話，在培訓的具體內(nèi)容上，揚巴在通用類、管理類、專業(yè)類等培訓外，對所有的員工都要實施EHS培訓，即環(huán)保、健康、安全培訓，這同揚巴可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)理念一脈相承。