“如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰略規劃的核心，那么它必將走進一條技術與事務性工作的死胡同。”Helen Drinan說，他是人力資源管理協會前任主席兼CEO。

　　Helen Drinan所談的改進人力資源部門的戰略能力并非一個新的觀念，甚至在過去的10年間許多企業都在努力將更加戰略性的職能植入它們的人力資源部門。然而，多數企業還未能達到這一目標。

　　究竟是什么原因阻撓了人力資源部門向戰略地位的轉移？若想成為真正的“戰略伙伴”，人力資源部門還需要朝哪些方向努力？

　　數據和信息，“戰略伙伴”的命脈

　　人力資本的數據和信息是戰略性人力資源機構的命脈。人力資源部門有必要了解與不同業務部門所面臨的挑戰相關的、即時的數據和信息。

　　人力資本數據和信息為什么具有如此核心的作用？人力資源員工必須評估人力資源計劃的兩個方面：設計的有效性以及計劃的執行。例如已采用彈性工作時間的公司需了解員工就該舉措可能提出哪些類型的問題，以及該舉措是否會影響目標員工群體的留職率。如果沒有準確可靠的人力資本的數據和信息，戰略性人力資源專業人員就無法做出基于事實的、能夠為業務客戶提供建設性建議的決策。

　　當然，要保證人力資源部門能夠訪問到所需的數據和信息，這些信息應該與提供給市場營銷和財務部門的數據和信息具有相同的及時性和可靠性。此外，人力資源專業人員還需要他們的數據與其他職能部門的同事所使用的數據保持一致。

　　總之，就像首席財務官依靠公司的現金流、損益表及資產負債表來做出有關財務資產的決策一樣，人力資源機構需要相同質量水平的信息來提供有關管理公司人力資產的指導。財務機構中的許多人已具有將信息轉變成洞察力的分析傾向及經驗，但人力資源部門時常面臨著具有這種關鍵能力的員工的匱乏。

　　數據和信息，HR員工的抵制根源

　　每次大型企業試圖改變已根深蒂固的現有社會契約時，都會有利益相關者抵制這種變化。這次也不例外，許多人力資源的員工并不配合這種改變。不配合的原因恰恰也是對數據和信息的運用。

　　在業務伙伴角色發展的過程中，我們發現了三個具體的抵制根源：相互依賴，缺乏分析技能，缺乏可激發行動的“燃燒平臺”。

　　許多所謂的人力資源業務伙伴仍愿意為直線經理提供短期答案，而直線經理也欣賞這種個性化服務。實際上，“為業務部門提供服務”的需求先前已被定義為對日常事務詢問提供快速回答。在業務部門管理人員不愿意轉向共享服務中心尋求幫助時，這種狀況經常會導致不健康的相互依賴性，并且人力資源專業人員會不斷花費大量時間解決行政問題。

　　在某些情況下，我們發現人力資源業務伙伴不善于使用分析方法來發展洞察力并制定商業案例。盡管培訓機會可解決這些技能差距，但并非所有專業人員均有在定量化的環境中工作的興趣及愛好。何況僅重新定位現有的工作安排及關系便需要大量工作，如果沒有極具說服力的明確變革原因（所謂的燃燒平臺），這些工作會停頓下來。

　　研究參與者強調了以下重要性：不僅要向員工說明變革的合理性及優勢，還要說明不進行轉變的后果。一位參與者描述了人力資源領導如何告訴他的下屬“如果在（行政流程）完成時您還沒有進行轉變，您最好抓緊。如果我來到您辦公間發現您親自在做行政工作，您將不會再在這里工作了。”

　　時機：確定變革順序、速度及范圍

　　同任何轉型一樣，變革的順序、速度及范圍非常重要。

　　在行政方面，發展面向行政及員工服務的共享服務機構，實施企業資源規劃（ERP）系統，提供基本數據庫構建功能以及基本員工自助服務功能，被視為實現戰略性更高的人力資源機構的關鍵組成部分。如果沒有它們，戰略性人力資源員工不會獲得可為企業提供價值洞察力所需的時間、資源或信息。

　　在構建行政基礎設施的同時，公司進行了重新定義新戰略性人力資源職工群及組織模式過程中的隨后步驟。

　　在將新員工分配到戰略性人力資源崗位上的過程中，我們研究中的大多數公司都采用了積極的方法。更積極的企業往往通過以下方式來填充他們重新定義的人力資源職位：對現有員工進行能力評估以及自上而下地填充職位。在這些情況下，50%到100%的人力資源職位被更換，同時員工人數減少了25%到50%。積極性較低的企業僅根據人員離職來更換現有職位，人力資源職能部門中更換的職位還不到20%。此外，在這些情況下還取消了10%的職位。

　　大型企業中的任何巨大轉變均需要采取顯而易見的切實行動，來讓員工知道舊秩序已不可否認地被新的模式所取代。研究參與者一致地將轉變倡議的前18個月視為制定重大轉變的窗口。

　　但要真正使新的工作方法滲透到企業的DNA中，最初的18個月窗口期之后的文化變革需要持續很長時間。人力資源機構必須通過多輪的績效審核來加強行為要求，從而堅持進行所需的轉變。同時使員工有時間來調整以適應新的職務與職責。在這樣的過程中，人力資源領導必須不斷培養工作關系，并闡明人力資源業務伙伴、共享服務部門及專業技能中心之間的角色與職責。

　　Checklist

　　新定位

　　——成為企業效率的前瞻性驅動力，而不僅僅是一個支持者

　　人力資源部門要超越低成本的行政管理服務，進而提供幫助企業利用人力資本創造真正具有市場

競爭力的專業技能。

　　一些企業已經把人力資源統管人員重新命名為“業務伙伴”，以試圖包含人力資源部門與運營部門之間更緊密、更具戰略性的工作關系。例如解答日常事務問題及處理表格的工作大部分被轉移給共享服務團隊。同時，也將大量的處理前線員工關系的工作交由直接經理及指定的共享服務人員共同負責。

　　在這一職位上，一般要求人力資源業務伙伴對需要更長時間完成的具有更高戰略意義的任務擔負更大的責任。

　　這些責任可包括以下內容：就新的生產率提議咨詢業務部門領導，發布新的能力素質框架，就新產品或服務的推出制定人才儲備計劃，針對新興技能制定三年期的勞動力展望。

　　新能力

　　——分析技能，敏銳的商業頭腦，咨詢技能，變更領導技能，分享知識的能力

　　人力資源業務伙伴需要分析能力以提出基于證據的商業建議以及制定有效的商業案例。 他們必須了解數據是如何在各種人力資源系統及財務系統中流動的，以及了解如何獲得及分析支持他們建議的人力資本數據。

　　作為企業的真正顧問，他們必須了解所處行業的動態、由不同職能部門執行的日常活動，以及如何評估部門內的員工。還必須了解客戶及合作伙伴的需求，以便更好地觀察人力資源決策是如何影響到部門以外的利益相關者。

　　要做到這一點，必須具備許多咨詢技能，包括能夠與高級管理人員之間建立可信賴的關系，分析企業問題并確定根本原因，提出建議并制定商業案例，以及創建行動計劃。此外，他們還必須具有向高級領導者傳達負面消息的勇氣和信念，即使這些消息可能是不受歡迎的。

　　人力資源業務伙伴還需要能夠有效地在整個企業中推動變革。這包括勸說業務部門的員工參與其中并支持變革，調整表彰與績效評估系統以支持所期望的舉措，以及有效地與眾多利益相關者進行溝通。

中國經營報記者：IBM商業價值研究院合作伙伴EricLesserIBM商業價值研究院高級顧問MichaelDeMarco

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