內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。

　　誕生于1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂制造商之一，兩位創始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布爾選取了各自姓氏中的第一個字母，組成了P＆G。這家風格保守、但又不斷創新的公司，在此后長達170多年的光陰中，成功地開創了一個日化消費品行業的寶潔帝國。目前寶潔公司全球雇員近15萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，產品行銷160多個國家和地區，是世界最大的日用消費品公司之一。

　　1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業——廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業務發展的歷程。中國寶潔是寶潔全球業務增長速度最快的區域市場之一。目前, 寶潔大中華區的銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位, 年銷售額超過二十億美元。

　　在《財富》雜志每年一度的企業知名度調查中，全球寶潔公司共十一次入選“全美十家最受尊敬的企業”。在八項評比條件中，寶潔在管理質量，吸引、發展和保留人才的能力及長線投資等方面都有很好的表現。

　　寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長Richard Deupree的一段話里，也許能找到答案。Richard Deupree說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”

　　毫無疑問，人才是寶潔最寶貴的財富。

　　選對人：人力資源管理的根基

　　寶潔公司一直把校園招聘作為人力資源管理的根基來經營，這是由寶潔本身的組織發展策略決定的。寶潔奉行的是以內部培養提升為主，引進為輔的人力資源策略，這種策略注定要關注校園里的學生。

　　關注校園學生，實際上是關注人的潛能。寶潔的核心價值觀有五個：領導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實正直。從選人開始，寶潔就非常注意比較候選人在這些方面的潛質以及目前的情況是否跟公司的期望值和需求一致。

　　在寶潔，應屆大學生一屆一屆地進來，雖然他們每人都有自己不同的特點、個性，但寶潔希望他們能傳承企業文化的DNA——認識到公司的宗旨，并在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。因此，公司從校園里專門選拔那些具有五個核心價值觀的人才進入公司并加以培養。寶潔認為，培養這種人才有這樣的好處：

　　第一，文化認同感強。從學校剛畢業就開始培養的人才更容易認同公司的文化，因為他們就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企業的理念和標準的行為規范；而從外面引進的人才，已經形成了一些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來很難。

　　第二，寶潔的市場優勢除了產品品牌的拉力優勢，還在于終端服務優勢，這就更加需要將企業的文化理念轉化為員工自覺的標準化、職業化的行為，為客戶提供一致的、標準化、規范化的服務。

　　招聘這一環節在寶潔人力資源工作中占據非常重要的分量。寶潔的前任首席執行官曾經說過，在公司內部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他甚至會親自參加一些比較重要的面試。可以說，招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質量不高，那么不僅后續的許多培訓會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行情況。

　　在職訓練是最好的培訓

　　要使員工成為合格的寶潔人，強大而富有實效的培訓體系是最重要的支持之一。

　　寶潔公司的培訓體系在業內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

　　在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明確指定的直接經理對下屬一對一的培養與幫助。寶潔認為，職業只是員工個人發展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發展是最重要的。輔導要實現的，也不僅僅只是員工與上司之間的協助或者師徒關系，“我們的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司HR經理Cissy Zhou說。

　　寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。

　　“全程”是寶潔培訓的特點之一，員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。寶潔的內部網站上總是提前六個月到一年就掛上了若干培訓預告，從最基礎的office文件使用、語言培訓到如何精進你的業務水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續脫崗數天；而他的上司和同事不會有任何異議，因為“他去培訓”了。在寶潔公司，參加培訓也是工作的一部分。

　　在培訓方面的支出，寶潔公司一直是“不吝惜成本”。培訓的“投入”與“產出”的相關系數具體到底是多少？這也許是培訓界的哥德巴赫猜想。但有一點是肯定的，寶潔培訓的終極目標是——“員工具備良好的態度，掌握必須和足夠的知識、技能，并實現優秀的業務結果”。每年寶潔都會根據業務需求，對比員工現在的技能，了解員工存在的主要技能或者能力差距，根據這些差距聯系相應的資源，提供相應的培訓，最終減少或消除這些差距,實現業務目標。

　　在培訓系統中，寶潔根據五大原則提供培訓：

　　1、所有的培訓都是為了提高工作表現；

　　2、培訓不是獎勵，也不是工作不力的表示，而只是幫助員工不斷進步的一種途徑；

　　3、培訓方式與內容與時俱進；

　　4、培訓主要由寶潔員工來任教；

　　5、不根據員工在培訓課程中的表現估評員工的工作能力。

　　在培訓方式上，寶潔采用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網上培訓、遠程培訓等。

　　寶潔認為，每天的經營活動都是學習和培訓的源泉，在職訓練就是最好的培訓。員工解決問題、設定順序、采取行動、追蹤質量以及領導、合作的能力都能通過在職培訓得到提高。

　　內部提升：用人制度的核心

　　寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。早在企業成立的1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司曾花費了大量的時間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關鍵在于使員工對企業產生較強的歸屬感，使員工的價值觀與企業的價值觀相吻合，而內部選拔制度非常有利于實現這兩個目標。創業初期，身為基督徒的兩位創始人比較強調交流，也非常強調對員工承諾的兌現，這使他們贏得了員工的信任，也贏得了建立內部選拔制度的時間。

　　寶潔的用人策略是內部培養，這是一個非常昂貴的策略。比如，如果中國區空出了一個總監的位置，寶潔會先看自己在中國的這些副總監有沒有比較合適的，如果沒有太合適的，就會考慮從寶潔其它公司引進一個總監，其實這就比在本土市場上請獵頭公司幫忙招一個總監貴得多，因為外籍員工的工資是相對較高的。但是，寶潔一直堅持這種有效的方式。

　　寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的“空降兵”進入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。寶潔的現任CEO雷夫利也是內部提升的一個典型，他自1977年

　　要實現內部提升制，必須要有幾個前提：一是公司雇傭的人員必須有發展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業設計相當明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。

　　作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業發展藍圖。無論他是一個技術型人才還是一個管理型人才，他未來的發展空間都會足夠的大。例如，如果你要想成為一個人力資源經理，那么，這個就是你的職業成長路線圖：最初你將會是一個人力資源專職管理培訓生，然后你將成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業領域經理負責公司政策制度的實施、招聘等工作。更進一步，你會作為分公司的人力資源部經理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作，或者負責人力資源某個專業領域系統的發展和完善，如工資福利制度等。最后，你將會成為人力資源部的經理。

　　在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來的。

　　在維系員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的“公司政治”(不同背景的小集團)增多的風險，有利于維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到沖擊而造成公司經營上動蕩的風險。

　　當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的后果，造成企業缺乏新鮮血液，進而可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調“外向性”，加強外部市場調研，加強與研究機構、供應商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔制帶來的某些不利。這比許多選擇了并堅持自身特色的企業多走了一步。

　　內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。