微軟對人才管理十分關注。最近, 微軟領導層對營銷部門提出了通過構建人才開發通道、加強人才戰略、從招聘剛畢業的大學生開始為公司培養未來的營銷和高層領導人的計劃。

　　文/Patrick Shannon, Josy Koumans Beth Marchand

　　和所有的戰略決策一樣, 開發人才戰略也需要對公司運營的具體環境進行細致的分析。在擬訂戰略的過程中, 業務領導人和人力資源專家必須考慮: 業務戰略是什么, 如何推行業務戰略？實現業務戰略對人力資源有哪些要求( 例如能力) ？如何開發并部署必需的人才?

　　微軟轉變了其營銷部門的人力資源戰略—開始注重招聘和開發大學生人才, 同時繼續尋找并開發MBA 人才。微軟改革其人才戰略, 引入大學畢業生主要出于兩方面的考慮。首先, 微軟高度重視企業特有的知識, 并相信能夠培訓大學畢業生, 使之具備這些能力。其次, 微軟不僅希望獲得具備出色營銷才能的人才, 還希望構建一條未來領導人的補給線, 源源不斷地輸送能夠真正致力于企業成功的領導人才。

　　建立基準: 第一步, 但絕不是最后一步

　　鑒于企業所處商業和文化環境迥然不同,如果只會復制其他公司的計劃或戰略,一個企業很難獲得成功。但是,當啟動一項新計劃的時候,建立基準可以為企業提供有價值的信息,因為它揭示了企業在所處特定環境下應當考慮的各種影響因素。微軟調查了其他以強

　　大營銷能力著稱的領先企業是如何開發人力資源的。通過調查, 微軟了解到:

　　● 領先的營銷公司在開發營銷人才方面進行了大量投入。

　　● 招聘和開發營銷人才的行為主要針對MBA 層次( 即, 典型的開發計劃時間長度為12～18 個月, 但是可能長達5 年)。

　　● 各公司采用了一系列的培訓方法, 包括正式培訓、非正式培訓、特殊項目、導師計劃和網絡機會。

　　● 通過職位輪換提供接觸不同產品線的機會。

　　● 許多公司使用正式考試, 對學員知識水平進行測評。

　　● 學員的經理積極參與學員培訓。

　　● 使用衡量指標對培訓計劃投資和學員發展進行評估。

　　建立一套人才開發計劃

　　微軟的營銷人才開發人員與營銷經理和美世人力一套新的營銷領導招聘計劃 (MLRP),致力于開發大學畢業生人才。招聘工作分為以下9個對人才開發計劃的成功至關重要的步驟。

　　步驟1: 獲得高管支持人才開發計劃可能耗資巨大，調查顯示，一家領先企業花在營銷培訓計劃上的投資, 每名學員每年介于5000～ 40000 美元之間。公司領導層必須認可并支持立竿見影的績效成果與長期人才和

　　步驟2: 吸納關鍵利益相關人的參與

　　在獲得高管層支持的同時, 所有成功的人才開發計劃還需要來自“ 擁有” 學員的經理的支持。調查顯示,學員可能每周要在培訓上花費5%～ 30%的時間, 并可能在不同的工作崗位上進行輪換。這些經理經常負責向學員發放薪金, 他們必須給予學員參與培訓的時間靈活度, 在某些情況下, 允許學員輪換至其他工作崗位。

　　微軟成立了一個MLRP 籌劃指導委員會。委員會由以下利益相關人組成: 學員向其匯報的營銷經理, 公司營銷專家開發、招聘和人力資源部門的代表, 美世的代表。籌劃指導委員會針對兩個月的培訓課程召開三次會議, 每次為期半日, 制訂新的營銷開發計劃。

　　步驟3: 確立計劃目標

　　MLRP 籌劃指導委員會為培訓計劃擬訂了四條主要目標:

　　●學員將為經理立即帶來價值和生產率。

　　●兩年的培訓完成后,MLRP 畢業生將成為合格的產品經理或者營銷經理。

　　● 招聘經理將主動參與到對學員的開發和評估過程中。

　　●MLRP 將為打造未來營銷領導人奠定基礎。

　　步驟4: 確定實現計劃目標所需的能力

　　接下來, 規劃人必須確定計劃參與人在培訓結束時要實現培訓目標必須具備的能力。換句話說, 要具備哪些行為習慣、技術知識和經驗, 才能成為一位強有力的營銷經理呢?

　　微軟已經確定了一套詳細的營銷能力組合。從某種意義上說, 這些能力是培訓計劃的“終點線”, 確定了培訓計劃將要培養以及完成培訓計劃所必需的行為習慣和技術技能。

　　步驟5: 設計計劃活動, 開發學員能力

　　考慮到微軟的計劃目標及其學員有限的營銷經驗或正式商業培訓,MLRP 包括以下環節:

　　● 計劃開始時安排“拓展訓練營”體驗

　　● 內部營銷培訓, 內容為營銷技巧 及微軟的產品及技術

　　● 由一家學術合作伙伴提供市場營 銷課程

　　● 每名學員與其小組分享工作體驗

　　● 實施職位輪換, 為學員提供接觸 其他產品線的機會

　　● 個人指導

　　● 社會活動

　　步驟6: 確定計劃的時間長度和活動的日程安排

　　規劃者同時也必須確定適合業務和參與學員需求的適當培訓時間。此外, 培訓日程安排必須與公司的工作計劃和支持計劃目標相結合。考慮到微軟希望在計劃結束時把大學畢業生培養為高級營銷經理的目標, 籌劃指導委員會拒絕了為期12～18 個月的建議, 決定采取兩年的培訓計劃。步驟5 和步驟6 之后, 培訓計劃大體成型, 開發“通道”得以建成。

　　步驟7: 確定學員績效評估方法

　　針對人才開發計劃的學員, 可以應用兩種不同的績效評估方法:

　　一種方法以學員學到的技能和能力為基礎或者以學員對工作所做的貢獻為基礎。由于花在一項活動上的時間必然會縮短花在其他活動上的時間,這些績效目標可能互相沖突,所以在設計績效評估體系時,需要認真考慮什么行為能夠最好地服務于公司目標。考慮到計劃目標,微軟對學員的績效評估由工作績效評估(由學員及其經理共同評估)和能力發展評估(由營銷技能開發人員、學術機構、學員導師和學員經理共同做出)兩部分組成。

　　步驟8: 啟動計劃,提前/經常進行溝通

　　由于學員在整個培訓計劃過程中需要協調工作職責和經理期望,規劃者就計劃本身與所有利益相關人進行有效溝通就顯得十分重要。對于所有人來說,計劃日程都是一個有用的溝通工具,它可以確定某項活動的具體安排,學員和經理可以事先進行有效計劃。此外,應將計劃管理者、招聘經理、個人導師和學員之間的定期溝通制度化,以確保所有問題或顧慮都能立即得當解決。

　　步驟9: 評估計劃績效

　　最后,任何計劃的設計都應當包括評估其投資回報的方法。微軟在計劃的第一年,通過對培訓內容和講師的評價對MLRP進行評估,具體評估方法為學員調查和對學員知識留存的考察。在第二年,將考慮學員的工作績效,評估培訓計劃的投資回報。在未來,計劃評估不僅將考慮計劃內容和學員工作績效,還將包括培訓計劃對公司營銷成功及其領導力發展通道的影響。

　　Patrick Shannon 系美世咨詢人力資本業務主管,Josy Koumans 系美世咨詢人力資本業務主管, 本文首次發表時,Beth Marchand 為微軟營銷總監。作者在此感謝微軟公司的Steve Petitpas 和美世咨詢的Darrell Cira 在開發營銷領導招聘計劃過程中做出的貢獻