張孟軍 李之瀾

　　當CEO們?yōu)閯?chuàng)新未能迅速產(chǎn)生效益而焦慮時，殊不知即便有了驕人業(yè)績也仍可能傷害股東——提升業(yè)績、管理創(chuàng)新不應(yīng)以摧毀企業(yè)DNA為代價，不應(yīng)以犧牲企業(yè)未來發(fā)展為成本。

　　當明星CEO黯然離職

　　成立于1978年的家得寶(Home Depot)公司，是世界上最大的家裝用品零售商，也是美國第二大零售商(僅次于沃爾瑪)。公司在世界各地設(shè)有2172家零售店，去年年底該公司進入中國市場，以7億人民幣收購了中國連鎖店家世界。

　　上任6年的公司首席行政官羅伯特·納德利，曾在通用電氣效力27年，在通用電氣接班人競爭中僅以微弱之差落敗給杰克·韋爾奇。在通用任職期間，他曾將通用的很多部門都管理得很出色。比如：在1995年，他接手了通用的電力系統(tǒng)部后，就將該部門做成通用最賺錢的部門之一，使部門收入暴增3倍，達到200億美元。

　　2000年，他被家得寶公司創(chuàng)始人馬庫斯和布萊克請來任公司的董事長兼CEO，引起業(yè)界一片轟動，可謂是一位“明星式”CEO。2000年，他接手家得寶時，公司年銷售額為460億美元，到2005年，他已經(jīng)將銷售額提高到815億美元，使銷售額年增長率達12%，利潤達58億美元。

　　但成功并沒有延續(xù)到2006年。由于美國住房建造和銷售量的下降，以

家裝用品為命脈的家得寶銷售額也受到了影響。到了2006年第三季度，公司各零售店的平均銷售額下降了5.1%，更要命的是，股價也下跌到每股40美元左右。

　　但令人驚訝的是，在公司表現(xiàn)欠佳的2006年，納德利的收入?yún)s高達3810萬美元。在截止到2005年的5年中，不包括

股票期權(quán)，納德利從家得寶獲得的工資高達1.24億美元。在2007年1月3日召開的股東大會上，傲慢的納德利拒絕回答任何問題。

　　于是，董事會憤然將其“開掉”。當然，公司付給納德利的“分手費”也高達2. 1億美元。

　　為何納德利這個“香餑餑”最終被公司辭退？

　　當創(chuàng)新“傷筋動骨”

　　在去年第5期的《中外管理》上，曾經(jīng)刊登過一篇《家得寶再次煥發(fā)青春活力的五大秘訣》的文章。這篇編據(jù)外刊的文章描述道：“5年后的今天，無論你站在家得寶傳統(tǒng)的倉儲店，還是它在紐約曼哈頓高檔商業(yè)街的新店，你都感到家得寶變年輕了，充滿著活力”。讓家得寶改頭換面，也正是羅伯特·納德利自2000年入主家得寶以來，不遺余力要達到的目標。

　　納德利做到了，但他自己卻為此付出了被迫辭職的代價。

　　事實上，他的管理風格與家得寶的原有文化格格不入。納德利雖在通用是管理奇才，但對零售業(yè)卻一無所知。

　　在《家得寶再次煥發(fā)青春活力的五大秘訣》一文中列舉了“組織架構(gòu)調(diào)整”、“門店形態(tài)的多元化發(fā)展”、“全力改造IT”、“改變單一的DIY” 和“超越核心品類整合商品”這5個讓家得寶看起來“返老還童”的秘訣。但是現(xiàn)在看來，它們簡直成了納德利被趕下臺的5大“罪狀”——這些改變家得寶的創(chuàng)新之舉，深深傷害了它的“內(nèi)心”。

　　上任6周后，納德利解除了5任集團總裁，打亂了他的前任一手創(chuàng)辦的管理層。他上任后的一個決定，是削減計劃開設(shè)新店數(shù)量的9%。2001年，家得寶僅開設(shè)204家新店，與上年持平。而納德利上任前的10年，公司店鋪總面積的平均年增長率都保持在25%。他的做法與公司引以為傲的擴張傳統(tǒng)背道而馳。

　　從“組織架構(gòu)調(diào)整”出發(fā)，納德利硬將他喜歡的財務(wù)控制和細節(jié)管理“塞進”家得寶公司，而這些卻是公司原有的“牛仔”經(jīng)理們不了解也不能接受的東西。納德利上任之初，一些中上層經(jīng)理紛紛離開，納德利卻借機將通用的一些同事調(diào)來，以填補管理層空缺，這讓家得寶的員工非常不滿，甚至有人諷刺說：“家得寶公司已變成為‘家通用寶’公司了。事實上，家得寶的員工從來沒有接受納德利的管理風格。”

　　而為了實現(xiàn)“門店形態(tài)的多元化發(fā)展”，納德利繼而大力推行“流程變革”：每一家店面都執(zhí)行新流程——員工們改在夜間運送貨物，而不是過去那樣，白天開著鏟車穿梭于走廊之間，經(jīng)過購物者的身旁。新流程讓店面失去倉儲式購物的感覺。

　　納德利也改變了客戶退貨政策：所有要求退款的顧客，都需要出示相關(guān)發(fā)票。這改變了公司原有的寬容文化：員工要使客戶感到方便、高興。

　　“改變單一的DIY”，就是將DIY擴展到DIY＋BIY＋CIY(自己創(chuàng)造設(shè)計裝修風格，請專業(yè)人士施工)，這就必然帶來了“超越核心品類整合商品”。因為施工涉及到建材，納德利就開始銷售建筑材料。沃頓管理學(xué)教授勞倫斯·霍比尼亞克說：“他想做些創(chuàng)新的事情；問題在于他沒有進行完善的戰(zhàn)略分析。建筑材料是完全不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它屬于批發(fā)業(yè)務(wù)，所以與承包商之間的關(guān)系也完全不同。納德利走入了以低利潤業(yè)務(wù)推動增長的誤區(qū)，但他自己并沒有察覺到。”

　　2005年，密執(zhí)安大學(xué)進行的“美國客戶滿意度指數(shù)”調(diào)查，在大零售商中“家得寶”位列最后一名。一位離職的高級副總裁說：“納德利所做的一切都是反傳統(tǒng)的，對士氣有著很壞的影響。”

　　當業(yè)績不被股市“承認”

　　但是不得不承認的是，納德利的一系列管理創(chuàng)新舉動在公司業(yè)績上頗顯成效。

　　用銷售業(yè)績來衡量，納德利的確干得不賴。據(jù)《沃頓知識在線》報道，美國

證券分析師巴里·亨德利估計：家得寶在截止于1月31日的2006財年中的銷售收入達到904億美元，幾乎是2000財年460億美元銷售收入的兩倍。而同時期的凈收入也上漲了130%，從25億美元增加至59億美元。納德利在任期間家得寶的平均投資資本回報也非常出色：2000財年為16.8%，2005年升至19.5%，2006財年雖然有所下降，但也有17.4%。

　　但是，出色的銷售成績卻沒有在股市上得到回報。自納德利上任，家得寶的股價總共下降了8%，這讓股東們非常憤怒。令他們更為惱火的是，在公司股票不斷下跌的同時，納德利卻拿著超乎想像的高薪。除了現(xiàn)金薪酬之外，納德利還握有公司的期權(quán)，而這種期權(quán)并不與公司的股票掛鉤，這更讓眼見著手中股票不停貶值的股東們?nèi)虩o可忍。

　　由于納德利改變了家得寶“客戶永遠是對的”的文化，并為了追求業(yè)績的增長開始大力削減成本，使得投資者們懷疑家得寶銷售業(yè)績的上升是以犧牲客戶服務(wù)為代價的。“管理不善引起的員工情緒，和以損害長期發(fā)展而換取的短期業(yè)績飆升，可能是家得寶股票下跌最重要的原因。”北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的陳永東博士說。

　　業(yè)績雖然出色，但股票卻一路下跌，韜睿公司咨詢總監(jiān)柴敏剛更直言：納德利被迫辭職最重要的原因之一，就是他損害了股東的利益。

　　勇于創(chuàng)新和力爭業(yè)績，當CEO們?yōu)榇伺�力的時候，殊不知即便是驕人的業(yè)績也不能遏止股票的下跌。因為提升業(yè)績不應(yīng)以摧毀企業(yè)DNA為代價，更不應(yīng)該以員工和投資者對未來失去信心為成本。

　　(責任編輯；孔 龍)