張遠志 愛立信(中國)通信有限公司人力資源總監

　　2006年,愛立信在全球范圍內對馬可尼進行了收購。這次并購在中國只涉及馬可尼中國200多人,相對于多達4000多人的愛立信中國而言,是典型的“大吃小”。在這一次雙方相差懸殊的并購中,如何讓兩方的員工都適應變革?

　　并購,往往都是高層管理者才會有所介入,容易被忽略的是和基層員工的溝通。并購雙方的情況不同,員工對并購的理解也會有所不同。無論哪種情況,關鍵是要讓員工對并購產生積極的心態。措施要有針對性,比如,并購雙方勢均力敵時,員工更多地關注雙方業務重疊部門的冗余問題;“大吃小”的并購,小公司一方的員工關心的是到陌生的另一方大企業之后自己要面對的新境況;大公司一方的員工則會對不太了解的新入員工抱有疑問。

　　2006年,愛立信在全球范圍內對馬可尼進行了收購。這次并購在中國只涉及馬可尼中國200多人,相對于多達4000多人的愛立信中國而言,是一個典型的“大吃小”。在這一次雙方相差懸殊的并購中,我們著重抓的就是如何讓兩方的員工都適應變革。并購不見得都是好事,往往會造成“第三態”(不同于原有兩方的第三種形態),而人天生對變革會有所抵抗,總是要經過一個必要的從混亂、拒絕、反對,到好奇、對比,到最終接受的過程。管理人員首先要承認這個規律的存在,不能在并購過程中對員工的理解求之過急。

　　并購的不同階段需要有不同的做法,并購前尤為重要。愛立信在并購前便及時告知所有員工,什么樣的人會隨著并購進來、多少人進來、會給他們帶來什么樣的影響,而且刻意強調了其中有利的影響和變化。并購中,有必要挑選關鍵人物,盡可能早地讓這些關鍵人物融入并購,了解并購的具體計劃,并做好相應的準備。并購后,則需要讓留下的員工接受并購,接受新的機構、產品、上司及同事,而且更多的是文化的融合。文化是無形的,融合需要時間,與其直白地喊口號,不如先把員工放到適合的崗位上,才更有利于新員工的融入。

　　愛立信在并購一開始便對原馬可尼員工進行“Orientation”(入職導向),介紹愛立信的歷史、理念、文化等,讓直線經理和員工直接溝通,了解他們對并購可能會產生的困惑——擔心不適應文化、不適應新上司,抑或擔心自己的技能無法在新公司發揮，之后具體問題具體解決;還通過一些培訓讓員工對自己有清醒的認識,對新公司有好的認識,在此基礎上做好匹配,把員工都放到適合的崗位上。

　　并購中,還應該關注“知識的轉換”。每個角色都有產品匹配、人員匹配問題,并購的主導方應該積極主動地把被并方的關鍵知識學過來。畢竟,人作為知識的載體,很難復制,但即使學不過來也應該有一些文字的存檔,對文檔進行必要的專業化管理,讓知識盡可能留在系統中而非人腦中。愛立信在此次并購中除了采用所謂的“金降落傘”(在資源許可的范圍內用盡可能優厚的待遇把關鍵人才留下來)外,還進行了一系列“產品匹配”工作。馬可尼有什么產品,哪些是和愛立信重復的,哪些是愛立信沒有的,一一進行了梳理,將重復的扔掉,沒有的保留。

　　(采寫 王小瑛)