解決中層危機，把握平衡勝于簡單處理

　　文/沈偉民

　　正如一個家庭解決其危機一樣，在成功的大公司那里，各有解決中層危機的不同版本。

　　中層危機與平衡之道

　　中層危機如同企業的其他危機一樣，它必然有潛伏期。面對突然而來的中層危機，CEO應先把即時的問題交給助手或HR部門處理，而把思維集中到“為什么會產生‘中層危機’”上來。

　　越來越多的CEO意識到“以人為本”是一種系統管理思想，是以德為本、以情為本、以能為本三種管理境界(以下簡稱為“三本”)的高度融合。但企業在任何一方的矯枉過正會制約對中層人員資源管理水平的提升(見表1)。

　　解決危機的重中之重

　　除了首先和企業管理理念有關以外，發生在企業的中層危機還有更多的脆弱關鍵點(見表2)。而令CEO感到更為棘手的是中層管理人員與企業文化的融合：提升內部中層管理人員，固然可以鞏固企業文化，但它會令企業放緩吸收新思維的速度，而空降中層管理人員如果不能完全融入企業文化，將給企業管理帶來更多麻煩。

　　平衡危機的三個砝碼

　　中層危機的發作經常是在企業業績出現問題、企業無法盡其才、企業無法滿足其薪酬要求的時候。中層危機有些看似是HR部門的責任，其實HR并不是決策部門，CEO對中層危機至少應承擔60%以上的責任。

　　從管理技術層面上來說，CEO應該把類似于薪酬這樣的小問題交由HR部門提議，然后交由董事會決議就可以， 而將更多精力集中在“見招出招”上。

　　在企業三個階段中，成功CEO的方式是：以適當的標準去招人、以價值觀來凝聚人、以機遇發展人。所謂“人對了，公司就對了”，說這話的是第一位在中國取得成功的美國風險投資企業亞新科(ASIMCO)CEO杰克。

　　招人是平衡中層危機的第一個砝碼，也是發生中層危機的基礎(見表3)。CEO要做的不是自己來參與一線管理，而是對HR部門在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面布置清晰的要求。

　　CEO平衡中層危機的第二個重要砝碼是“以價值觀來凝聚人”。對于其他更為初級的企業員工來說，中層管理人員居于梯型人員機構的中央區域，這里提供給CEO幾項管理建議：避免自己情緒化，動輒以降職或解雇威脅中層員工；調整和中層人員人際關系不佳的現狀；對于一些中層員工付出的努力，需要認同或贊賞；與中層員工共同討論公司前景，并給予他們空間。

　　而“以機遇發展人”則是平衡中層危機的最后砝碼。其核心之處是把員工個人的目標和企業的目標統一。很多成功的企業中都有這種類似的現象：某些中層員工在原來的公司都是赫赫有名的，但為什么那些公司沒有留住他們，卻在這家企業中留了下來？原因有多種，其中重要的是因為這家企業提供給他很多機遇和挑戰。