HR們?nèi)绾蚊鎸?duì)中國(guó)的白領(lǐng)罷工？

　　葉洪 世紀(jì)縱橫(北京)管理咨詢公司合伙人

　　在全球范圍內(nèi)，白領(lǐng)罷工并不少見(jiàn)。例如2006年1月諾基亞員工在芬蘭舉行罷工活動(dòng) 抗議公司宣布了數(shù)百人的裁員計(jì)劃；波音公司超過(guò)1萬(wàn)名工程師和技工集體罷工，要求公司加薪和增加福利。

　　然而，中國(guó)的白領(lǐng)罷工也已經(jīng)悄然興起。2006年3月，在中國(guó)深圳，不到200名雇員的日本三菱東京日聯(lián)銀行深圳分行發(fā)生了由150多名中方雇員參與的罷工，矛頭直指公司的福利變動(dòng)與人事紛爭(zhēng)。2006年7月普華永道的全體中國(guó)員工為了不公平的薪水體制集體罷工。這是普華發(fā)生的第三次類似事件了。

　　白領(lǐng)為什么組織起來(lái)？

　　在大眾群體的眼中，白領(lǐng)的薪酬已經(jīng)是讓眾人羨慕的了，怎么會(huì)為薪酬而罷工呢？然而，人人羨慕的高級(jí)白領(lǐng)在所謂的高薪背后，承受著多少更大的壓力呢？

　　目前，導(dǎo)致白領(lǐng)罷工的原因仍然以經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題為主，例如加薪、增加福利、減少加班時(shí)間、改善工作條件等方面。 但是，值得注意的是白領(lǐng)關(guān)注的最核心的問(wèn)題往往不是這些經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題的“絕對(duì)值”，而是一個(gè)“相對(duì)值”。也就是說(shuō)他們關(guān)注的是這些經(jīng)濟(jì)利益的“公平性”。

　　這里包含三個(gè)公平性緯度的考慮。第一是外部公平性。例如，普華的員工就是感覺(jué)自己作為四大會(huì)計(jì)事務(wù)所之一，各家企業(yè)效益差不多，工作也相同，但其薪酬水平比其它三家事務(wù)所的水平低很多；第二是自我公平性，普華的員工感覺(jué)加班時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，卻沒(méi)有得到足夠的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，不足以彌補(bǔ)自己的勞動(dòng)付出；第三是企業(yè)內(nèi)部公平性，同樣的工作內(nèi)容和工作負(fù)荷，但香港來(lái)的員工薪酬就比內(nèi)地員工高很多。這些公平性問(wèn)題是引起白領(lǐng)心理不平衡的主要因素，也是導(dǎo)致罷工的關(guān)鍵。HR們必須保證公司內(nèi)部有一個(gè)公平的懲戒政策、公開的員工-管理溝通、公平的工資和福利等等。

　　當(dāng)然，除了經(jīng)濟(jì)性利益的問(wèn)題以外，也有非經(jīng)濟(jì)性因素。對(duì)于白領(lǐng)們而言，他們最反對(duì)的是人的尊嚴(yán)和個(gè)性的喪失，過(guò)分冷酷的工作關(guān)系、非人性化的管理風(fēng)格等等。以下非經(jīng)濟(jì)性因素都可能導(dǎo)致白領(lǐng)們的集體對(duì)抗：

　　¨過(guò)大的工作負(fù)荷、工作強(qiáng)度或者工作壓力

　　¨工作內(nèi)容過(guò)于枯燥，讓人喪失工作興趣

　　¨管理制度不清晰或不公正，缺乏工作保障

　　¨缺乏晉升機(jī)會(huì)或空間

　　¨不透明、或者不公正的招聘、或解雇人員的決定

　　¨過(guò)于苛刻的主管、或者是沒(méi)有能力的主管對(duì)他們指手畫腳

　　如何面對(duì)白領(lǐng)罷工？

　　和海外的白領(lǐng)罷工相比，中國(guó)的白領(lǐng)罷工行為還處于一種自發(fā)狀態(tài)。而海外的罷工通常由工會(huì)有計(jì)劃、有組織的領(lǐng)導(dǎo)。很多人都誤認(rèn)為工會(huì)只對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人有吸引力，其實(shí)，越來(lái)越多的白領(lǐng)工人和公共部門雇員也在加入工會(huì)。實(shí)際上，在過(guò)去的十年左右，發(fā)達(dá)國(guó)家工會(huì)的主要努力集中在組織白領(lǐng)工人方面。專業(yè)人員的工會(huì)化趨勢(shì)尤其迅速，尤其是一些服務(wù)導(dǎo)向型(保險(xiǎn)、銀行、零售、政府)白領(lǐng)越來(lái)越多地加入工會(huì)。

　　和海外HR相比，中國(guó)的HR們對(duì)于白領(lǐng)罷工顯然缺乏處理的經(jīng)驗(yàn)。例如，在波音公司的罷工發(fā)生后，該公司立刻組織該公司的經(jīng)理人員取代了一些主要雇員的職位，并從加利福尼亞長(zhǎng)灘調(diào)派雇員到罷工發(fā)生地，從而避免影響當(dāng)?shù)刂饕�裝配廠的飛機(jī)生產(chǎn)進(jìn)度。而中國(guó)很多企業(yè)的HR在碰到罷工事件時(shí)，往往束手無(wú)策。

　　在談到如何防止發(fā)生白領(lǐng)罷工事件的時(shí)候，首先應(yīng)該談到的是政府應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。罷工事件表面上是勞資雙方的對(duì)抗，但實(shí)質(zhì)上和國(guó)家的社會(huì)形態(tài)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、法律體制等問(wèn)題是密切聯(lián)系的。國(guó)外的工會(huì)運(yùn)動(dòng)發(fā)展的歷史就很好的說(shuō)明了這一點(diǎn)。最初的工會(huì)起源于1790年的歐洲手工業(yè)。當(dāng)時(shí)，熟練的手工藝工人為了保障自身的最低工資，自發(fā)的組織了同業(yè)工會(huì)。工會(huì)運(yùn)動(dòng)最頻繁的時(shí)期發(fā)生在90世紀(jì)30年代。當(dāng)時(shí)，由于沒(méi)有制定專門的勞動(dòng)法律，因此關(guān)于如何保障雇員利益的問(wèn)題非常缺乏標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工人們不得不聯(lián)合起來(lái)，和雇主進(jìn)行集體談判以謀得利益。當(dāng)時(shí)得政府也強(qiáng)烈鼓勵(lì)工會(huì)運(yùn)動(dòng)，以減輕當(dāng)時(shí)法律體系不完善為雇員帶來(lái)的不利影響。但是，工會(huì)運(yùn)作在50年代開始衰落。導(dǎo)致工會(huì)衰落的因素有很多，但其中最重要的一項(xiàng)因素就是勞動(dòng)法的健全。勞動(dòng)法破除了隨意雇傭觀念，使得雇主在沒(méi)有正當(dāng)理由下難以解雇工人。同時(shí)，勞動(dòng)法對(duì)雇傭的工作保障、隱私、職業(yè)安全、公平就業(yè)機(jī)會(huì)、養(yǎng)老金給予、以及工資政策等都給予了明確規(guī)定，減少了雇員和雇主之間發(fā)生糾紛的機(jī)率。法律和法庭裁決體系也進(jìn)一步完善，提供了以前只能有工會(huì)才能提供的各種保護(hù)，因此，工會(huì)傳統(tǒng)上扮演的角色就大大削弱了，也減少了工會(huì)運(yùn)動(dòng)的必要性。因此，員工罷工事件就越來(lái)越少了。在這方面，中國(guó)政府不妨從國(guó)外的工會(huì)運(yùn)動(dòng)發(fā)展歷史中獲取一些經(jīng)驗(yàn)。

　　其次，就是談到企業(yè)如何避免白領(lǐng)罷工的問(wèn)題。這不僅僅是HR的責(zé)任，而應(yīng)該是企業(yè)全體管理人員共同的責(zé)任。對(duì)于白領(lǐng)工人的罷工處理技巧包括以下要點(diǎn)：

　　首先是消除麻痹大意的態(tài)度。HR們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，“白領(lǐng)罷工”已經(jīng)不再是發(fā)達(dá)國(guó)家的專利，已經(jīng)在中國(guó)出現(xiàn)，而且已經(jīng)開始呈現(xiàn)發(fā)展的趨勢(shì)。過(guò)去，由于企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)相對(duì)不夠激烈，雇主總是處于強(qiáng)勢(shì)的地位，員工個(gè)體的力量始終是弱小的，因此，企業(yè)人力資源的工作相對(duì)也是較為簡(jiǎn)單的，只要將公司的一些基本工資、福利等安排好，就算是盡職盡責(zé)了，很多的企業(yè)甚至沒(méi)有人力資源部門，也照樣良好運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，近幾年，隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的成熟和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的自主意識(shí)在逐步提高，如果對(duì)雇主不滿意，“罷工”、“怠工”、辭職、創(chuàng)業(yè)等成為了員工公開對(duì)抗的方式，這象征著雇主的強(qiáng)勢(shì)正隨著雇員能力的提高和整個(gè)市場(chǎng)空間的擴(kuò)大而逐步被削弱，雇員有權(quán)選擇自己的雇主，有了能力的雇員永遠(yuǎn)不愁找不到好的崗位。因此，要想留住好的員工，對(duì)企業(yè)的人力資源工作提出了許多挑戰(zhàn)。

　　在日常工作中，HR就必須在氣氛甚至比較平靜時(shí)就調(diào)查雇員的情緒，并尋找方法消除不滿因素。這樣就可以減少罷工發(fā)生的可能性。本質(zhì)的解決方法是認(rèn)真的關(guān)注雇員的需要和態(tài)度，實(shí)行預(yù)防性雇員關(guān)系。HR們應(yīng)該了解，雇員可能需要金錢，但更為通常的是，如果雇員感到公司公平、體面、真誠(chéng)地對(duì)待自己，雇員就會(huì)對(duì)合理、競(jìng)爭(zhēng)性的工資和福利感到滿意。只有當(dāng)雇員感到自己被忽視時(shí)，金錢才成為表達(dá)他們不滿的一個(gè)主要問(wèn)題。因此，最好的解決辦法是時(shí)刻地、認(rèn)真地關(guān)注雇員地需要和態(tài)度。

　　30年前，IBM公司在全球?qū)嵭羞^(guò)一個(gè)“講出來(lái)”計(jì)劃。該計(jì)劃采取匿名的方式，讓雇員通過(guò)郵件的方式向企業(yè)管理層提問(wèn)題或者提意見(jiàn)，并在10個(gè)工作日內(nèi)得到書面答復(fù)。豐田公司也曾經(jīng)采用類似的“講出來(lái)”計(jì)劃，但不同的是它采用的“24小時(shí)熱線”的溝通渠道。企業(yè)也可以進(jìn)行定期的匿名的意見(jiàn)調(diào)查，用調(diào)查問(wèn)卷的形式了解員工的想法。聯(lián)邦捷運(yùn)公司的“調(diào)查反饋行為”就是這類型的方法。它首先向員工發(fā)放匿名調(diào)查問(wèn)卷，用了收集員工對(duì)企業(yè)的想法，以及各種管理問(wèn)題。第二步，HR部門對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。第三步，各部門召開反饋會(huì)，研究調(diào)查反映出來(lái)的問(wèn)題，對(duì)一些重點(diǎn)問(wèn)題和員工進(jìn)行探究式提問(wèn)。最后是采取行動(dòng)方案來(lái)改善暴露出來(lái)的一些問(wèn)題。無(wú)論是“講出來(lái)”計(jì)劃、還是“調(diào)查反饋行為”，這些方法的好處是使管理人員不斷掌握雇員的情緒和想法，它們使雇員有幾個(gè)渠道傳達(dá)他們的想法并得到答復(fù)，從而減少了小問(wèn)題轉(zhuǎn)化為大問(wèn)題的計(jì)劃。

　　在實(shí)踐中，企業(yè)通常在公司氣氛變得緊張以前，就開始采用一些減少不滿因素的人力資源政策。例如，在三葉苜蓿

鉆石公司，無(wú)論對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人、還是白領(lǐng)工人都是實(shí)行一樣的工作保障、競(jìng)爭(zhēng)性工資、以及公司福利計(jì)劃，這種做法就消除了公司內(nèi)部可能形成的不公平氛圍，從而減少了由于不公平性而引發(fā)的罷工事件。普華永道的員工“怠工”事件其實(shí)已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)恼髡祝�但普華永道并沒(méi)有給予足夠的重視，也沒(méi)有制定相應(yīng)的“危機(jī)預(yù)警”體系。事實(shí)上，企業(yè)的危機(jī)反應(yīng)管理系統(tǒng)的強(qiáng)弱直接導(dǎo)致危機(jī)是否蔓延，是否能夠?qū)⑽�機(jī)的損失降低到最低程度。如果普華永道的薪酬體系和危機(jī)管理體系沒(méi)有得到根本性改變的話，那么還很難說(shuō)下次還會(huì)不會(huì)再次爆發(fā)危機(jī)。企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)檢討薪資福利方面在行業(yè)中處于什么樣的水平、企業(yè)是否擁有留人和用人的環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景是否能夠得到認(rèn)同，都是防止白領(lǐng)罷工的有效良方。

　　事實(shí)上，一些行業(yè)的雇員比另外一些行業(yè)的雇員更感到忽視。例如，在一些智力型的服務(wù)行業(yè)(如

審計(jì)、銀行等)，這些行業(yè)既需要雇員有較高的專業(yè)知識(shí)能力，但其工作內(nèi)容又具有一定事務(wù)性特征，工作內(nèi)容單一，而且常規(guī)，容易產(chǎn)生工作枯燥感。在這種情況下，員工如何感覺(jué)遭受到不公平的待遇，就很容易讓問(wèn)題效應(yīng)放大起來(lái)，從而引發(fā)罷工。前段時(shí)間，普華永道中國(guó)公司發(fā)生的白領(lǐng)罷工就屬于這一類。當(dāng)時(shí)，普華與安必信合并后，從香港空降50名高層，他們的月薪高達(dá)80萬(wàn)～100萬(wàn)元人民幣，與本土職員的月薪相差離譜。如果再加上枯燥的工作內(nèi)容、過(guò)強(qiáng)的勞動(dòng)負(fù)荷，就很容易就激發(fā)白領(lǐng)們的抱怨。同一職位人員的不同地域來(lái)源，同樣的職責(zé)要求卻支付不同的薪酬，這種薪酬不公平現(xiàn)象是目前跨國(guó)公司的普遍現(xiàn)象。這種不公平往往只反映在薪酬方面。普華永道的一位職員曾講述公司的一次酒會(huì)，“大約有1000名員工參加，來(lái)自外方的人士大約30多人，但整個(gè)晚會(huì)只用英語(yǔ)。這讓本土員工覺(jué)得沒(méi)有地位”。

　　在我國(guó)外資企業(yè)往往有“

天花板”之說(shuō)，高層經(jīng)理人多由總部派來(lái)(或由新加坡、香港、臺(tái)灣等地空降)，他們不僅薪酬高出本土人員很多，也了斷了本土中層管理人員的升職期待。分屬不同國(guó)別的管理層與員工還容易產(chǎn)生心理和文化上的隔閡，久而久之勞資糾紛將不可避免。目前，已經(jīng)有很多跨國(guó)公司通過(guò)加強(qiáng)管理人員本地化進(jìn)程以減小這種不公平性。

　　在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)正式的的抱怨處理程序，為員工提供一個(gè)申述的渠道，從而避免員工的個(gè)體抱怨被聯(lián)接起來(lái)，形成集體抱怨和集體談判。有時(shí)候，一些問(wèn)題雇員會(huì)加劇罷工的可能性。有一些雇員從本性上講就比較消極、不滿意，并有抱怨傾向。還有一些雇員比較情緒化，有對(duì)抗傾向，有發(fā)起運(yùn)動(dòng)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的天性。這些問(wèn)題都是HR在招聘時(shí)應(yīng)該注意的因素。如果在日常工作中發(fā)現(xiàn)某位員工有類似的傾向，應(yīng)該及時(shí)采取對(duì)策，避免影響到其它員工的心態(tài)和行為。

　　各個(gè)公司的抱怨程序都不相同，但至少應(yīng)該包括兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：(1)開發(fā)的抱怨接收渠道(2)公正的抱怨處理和裁決程序。HR們應(yīng)該牢記，抱怨是企業(yè)內(nèi)部潛伏問(wèn)題的一個(gè)癥狀。任何員工的抱怨問(wèn)題都應(yīng)該引起企業(yè)的足夠警覺(jué)。IBM內(nèi)部為員工提供了2條抱怨申述的渠道。第一條是越級(jí)面談，雇員定期被邀請(qǐng)去和高二級(jí)以上的經(jīng)理談話，目的在于保證公司一種公平、開發(fā)的交流溝通。如果雇員通過(guò)正常程序還得不到滿意答復(fù)，他們可以通過(guò)信件與董事長(zhǎng)討論這個(gè)問(wèn)題，這就是第二條溝通渠道。

　　由于解雇問(wèn)題而引起的罷工也是目前中國(guó)白領(lǐng)罷工的主要原因。導(dǎo)致解雇的原因多種多樣，有的是因?yàn)閱T工個(gè)人問(wèn)題，如工作業(yè)績(jī)不合要求、行為不當(dāng)?shù)�；有的是因�(yàn)槠髽I(yè)方面的原因，如企業(yè)改制、改變崗位設(shè)置、人員精簡(jiǎn)、企業(yè)合并等等。企業(yè)重組中產(chǎn)生的勞資關(guān)系管理已成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司面臨的一個(gè)十分棘手的問(wèn)題。這種特殊情況下的勞資關(guān)系管理不僅是在華的跨國(guó)公司需要面對(duì)的，也是更多逐步走向國(guó)際的我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)需要面對(duì)的，如剛剛收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想，與阿爾卡特合資的TCL，以及海外并購(gòu)的五礦集團(tuán)等都發(fā)生了類似的勞資糾紛。在日本三菱東京日聯(lián)銀行深圳分行發(fā)生的白領(lǐng)罷工事件就是在企業(yè)合并的情況下發(fā)生的。在合并案中，一般都會(huì)發(fā)生人員精簡(jiǎn)或人事變動(dòng)。被收購(gòu)公司的雇員對(duì)合并后的人事變動(dòng)非常敏感。一些在平時(shí)被看作是正常的人事調(diào)動(dòng)在合并后容易被看成是“虐待”被收購(gòu)方員工、或者不公正的行為。因此，HR必須處理豪那些受到大家禮遇的被解雇者，避免給被收購(gòu)方員工留下“在他們受傷后還往他們身上撒鹽”的形象。

　　Duracell (金霸王電池)公司采用的是一種“敞開式”的解雇計(jì)劃。公司首先會(huì)花幾個(gè)月時(shí)間設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)計(jì)劃。公司舉辦全體雇員會(huì)，然后向每個(gè)雇員個(gè)別通報(bào)其在公司的狀況。公司會(huì)向所有被留下的員工發(fā)放一份關(guān)于被解雇員工將得到公司補(bǔ)助和幫助服務(wù)的說(shuō)明，從而減輕留下的員工對(duì)于他們的朋友以及以前的同事的擔(dān)心。公司還會(huì)進(jìn)行一個(gè)跟蹤。高層管理人員將和留下的員工分組召開研討會(huì)，鼓勵(lì)員工在研討會(huì)上表達(dá)對(duì)這次解雇的想法，以及對(duì)未來(lái)的想法。公司還鼓勵(lì)關(guān)鍵管理人員與留下的員工舉行非正式見(jiàn)面，以便在一些非正式的敞開氛圍中進(jìn)行溝通。

　　此外，對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，應(yīng)注意對(duì)下屬企業(yè)的人力資源管理給予正確的、集中的指導(dǎo)，從而避免由于下屬企業(yè)的罷工影響整個(gè)集團(tuán)的聲譽(yù)。建議集體總部聘請(qǐng)一位勞工關(guān)系專家，或者外包給專業(yè)的勞工關(guān)系管理咨詢公司。所有的重要人力資源政策，尤其是薪酬福利計(jì)劃、雇員績(jī)效評(píng)價(jià)程序等等，都應(yīng)該征求勞工關(guān)系專家的意見(jiàn)�？偛康腍R管理者，不應(yīng)該盲目地將人事和工業(yè)關(guān)系決策權(quán)全部授予分廠經(jīng)理人員�？偛繎�(yīng)該統(tǒng)一總部和下屬企業(yè)人力資源管理政策，并定期了解下屬企業(yè)員工態(tài)度的動(dòng)向、了解煩擾員工的問(wèn)題。

　　加強(qiáng)制度化、程序化也是避免白領(lǐng)罷工的一個(gè)重要方法。在導(dǎo)致白領(lǐng)罷工的眾多原因中，主管的不適當(dāng)行為、不公正行為、缺乏管理能力等往往是重要原因。缺乏明確的、規(guī)定的管理程序，往往會(huì)導(dǎo)致主管人員根據(jù)自己的判斷去執(zhí)行一些重要的人事決策，例如，私自決定某人晉升、解雇、加薪、懲戒等等。這往往會(huì)給員工造成一種不公平感，由此導(dǎo)致白領(lǐng)罷工。因此，企業(yè)應(yīng)該盡量將這些問(wèn)題制度化、程序化，確保員工感覺(jué)自己所受到的待遇是和其它人一致的、公平的。

　　此外，對(duì)管理人員也應(yīng)該加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。避免自身有一些導(dǎo)致罷工的行為。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括“如何當(dāng)一名具有領(lǐng)導(dǎo)力的主管”，避免主管給員工造成管理蠻橫、缺乏能力、不公平待遇等印象。

　　此外，培訓(xùn)內(nèi)容也應(yīng)該包括一定程度的危機(jī)管理技巧。一線的管理人員還往往是最佳的及早獲致罷工行為的信息來(lái)源，因此，必須培訓(xùn)這些主管人員去發(fā)現(xiàn)雇員行為的變化，例如，突然出現(xiàn)的海報(bào)、群發(fā)郵件、過(guò)度頻繁的集體會(huì)議、徽章、授權(quán)卡等信號(hào)；在罷工組織期、或者剛剛開始的時(shí)候，主管人員應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，從而避免主管人員由于一些不正當(dāng)行為加劇矛盾。在培訓(xùn)中，可以提供一些案例分析以及模擬實(shí)踐的機(jī)會(huì)，就像那些海外商學(xué)院在人力資源管理課程上提供的“集體談判”的模擬一樣。

　　以上所闡述的都是如何預(yù)防白領(lǐng)罷工的一些措施。那么，如何面對(duì)已經(jīng)發(fā)生的罷工事件呢？

　　企業(yè)應(yīng)提前建立發(fā)生大規(guī)模罷工的應(yīng)急方案，將混亂降到最低。例如：

　　¨從總部或者其它分子公司調(diào)配人手，盡量不影響正常的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)；

　　¨如果無(wú)法調(diào)配人手，應(yīng)通知有業(yè)務(wù)往來(lái)的重要客戶和供應(yīng)商等。注意，只是通知，而不是答復(fù)他們的各種提問(wèn)。

　　¨加強(qiáng)公司警衛(wèi)，設(shè)置辦公室出入許可權(quán)，保護(hù)企業(yè)資料和設(shè)施；

　　¨記錄任何和所有關(guān)于罷工者的不當(dāng)行為和活動(dòng)，例如威脅、游行、財(cái)產(chǎn)破壞、業(yè)務(wù)影響等；

　　¨公關(guān)部對(duì)媒體發(fā)布合適的聲明降低對(duì)企業(yè)品牌的負(fù)面影響；

　　¨一線管理人員及時(shí)獲知事態(tài)發(fā)展動(dòng)態(tài)，并向高層管理人員和HR匯報(bào)；

　　白領(lǐng)罷工后，必然和企業(yè)之間將進(jìn)行集體談判。企業(yè)應(yīng)組建一支談判小組，通常會(huì)至少包括1名高層經(jīng)理、1名HR經(jīng)理或者勞資顧問(wèn)、1名法律顧問(wèn)。談判前大量的準(zhǔn)備工作是必須的。談判之前，企業(yè)必須已經(jīng)獲知罷工的原因，并打探出對(duì)方的要求。企業(yè)必須揣測(cè)罷工員工可能提出的要求，從而提前準(zhǔn)備和對(duì)方進(jìn)行辯論和還價(jià)，也提前準(zhǔn)備一些數(shù)據(jù)、證據(jù)來(lái)論證自己的立場(chǎng)。HR部門應(yīng)收集工資福利數(shù)據(jù)、包括與地方報(bào)酬率、同行報(bào)酬率的比較、公司勞動(dòng)力分布數(shù)據(jù)(年齡、性別和資歷等)、企業(yè)盈利性數(shù)據(jù)、勞動(dòng)總成本等各類可能作為談判立場(chǎng)的數(shù)據(jù)。

　　以下是對(duì)HR們?cè)谡勁羞^(guò)程中的一些具體建議：

　　¨為每個(gè)談判項(xiàng)目確定一個(gè)明確的目標(biāo)，并梳理好實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的步驟和基礎(chǔ)；

　　¨準(zhǔn)備好所有支持自己主張的數(shù)據(jù)

　　¨不要僅僅關(guān)心對(duì)方的所說(shuō)所為，更重要的是找出所說(shuō)所為的原因。

　　¨隨時(shí)尊重對(duì)方的面子

　　¨時(shí)刻對(duì)對(duì)方的目標(biāo)和重點(diǎn)的真實(shí)意圖保持警惕

　　¨成為一個(gè)好的傾聽(tīng)者

　　¨樹立一個(gè)公平而強(qiáng)硬的形象

　　¨學(xué)會(huì)妥協(xié)。集體談判在本質(zhì)上是雙方妥協(xié)過(guò)程。

　　¨當(dāng)談判陷入了僵局，不妨引入第三方進(jìn)行調(diào)解、調(diào)查和仲裁

　　我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，白領(lǐng)罷工在中國(guó)的興起反映了中國(guó)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，勞動(dòng)、資本和政府三者之間出現(xiàn)的矛盾。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)借鑒。到底如何有效地表達(dá)各社會(huì)利益集團(tuán)的要求？政府到底應(yīng)該站在哪一邊，如何平衡勞資之間的利益關(guān)系？ 企業(yè)如何培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神，如何建立公平的企業(yè)氛圍？這恐怕不僅僅是HR們的事情，而是政府和企業(yè)高層管理人員們共同思考的問(wèn)題。