低工資不等于低成本

　　《哈佛商業評論》，2006年12月

　　美國的Costco和沃爾瑪都采取低價競爭策略，但工資與福利結構卻有著非常大的差異。Costco的平均工資是17美元/時，沃爾瑪則為10.11/時。在福利方面，Costco的員工僅需從自己薪酬中支付8%作為健康保險，沃爾瑪則需支付33%；91%的Costco雇員擁有退休計劃，而沃爾瑪只有64%。顯然，Costco的成本更為高昂。 但Costco獲得了零售行業最為忠誠與最高效率的員工隊伍，離職率出奇的低，只有17%，服務一年以上的員工離職率只有6%。而沃爾瑪的離職率則高達44%，接近行業水平。2005年，Costco每個員工每小時貢獻了21805美元的利潤，而沃爾瑪只有11615美元。Costco穩定、高效率的員工隊伍彌補了其偏高的人力成本。Costco的方式表明，吝嗇的薪酬與福利從長遠來看也不一定就會轉化為低成本。

　　做好企業聽證會

　　HR Magazine，2006年12月

　　想象一下這樣的會議：CEO非常喜歡員工提出有挑戰性的問題，并會以最快的形式答復。員工聽到這些內容時都會覺得，我們站在了競爭的制高點！這種“企業聽證會”可以帶來很多好處，使高管人員與員工保持溝通，讓員工參與并和企業的目標保持同步。

　　但要組織好這種會議，HR需要營造一種讓員工感覺到尊重、信任與公開的氛圍。首先，聽證會不能只是CEO講述和討論企業未來的目標；其次，高管人員需要做好充分的準備工作，積極地與員工分享信息并坦誠地回答員工的質疑；第三，讓員工在演講人員介紹情況的過程中準備問題，然后挑出2-3個問題來進行公開討論；第四，注重事后跟進，如果員工在會議上提出的問題、高管人員也做出了承諾，最后公司卻不了了之，會嚴重打擊員工的士氣。

　　怎樣激勵年輕人？

　　Business Leader，2006年10月

　　你可能已經聽煩了對年輕人的牢騷。一般來說，責罵他人是最失敗的管理方法。永遠不要試圖從我們自身曾經經歷過的領導行為中去尋找借口來責備年輕人或下一代。人天生就有逃避無能、錯誤或尷尬感覺的本能。

　　有創造性的管理行為應是超越代溝與傳統的反應習慣，并找出能夠解決激勵問題的方法，不管是針對下屬、同級同事、上司朋友或家庭成員均是如此。激勵年輕一代的原則需要記住三點，第一，只有員工自身才是最好的激勵主體，領導者并不能做太多的事情；二，人們激勵他們自己，只是出于滿足自身的需求；三是年輕人必須明確理解領導者對成功的期望是什么。如果在這

　　怎樣引導你的老板？

　　People Management magazine ，2006年12月7日

　　在市場細分及變革速度的要求下，寄希望老板知道所有的事情是不現實的。這要求下屬學會引導他們。要做到這一點并不容易，可采取下述方法：

　　1.了解組織及其局限性。了解組織獨特的規則與做事情的方式是什么、為什么存在。2.了解你的老板。3.建立一個真正的和諧，通過傳遞或公開坦誠地表達你的期望來獲得老板的信任。4.將你的建議與企業的獲益掛鉤。5.用事實說話。6. 提供解決方案，而不僅僅只是問題。7. 將工作視為伙伴。老板并不是非常全面的通才，讓他們知道自己的不足，他們才會變得更為關注并開始重視你的建議。8. 傾聽老板。9. 堅持立場。在你有錯的時候不要怯于承認，老板知道只會認識到你的行為是出于合適的動機，承認錯誤只會贏得他的尊重。

　　做一個激進的CEO

　　Chief Executive，2006年12月

　　CEO要在變革過程中清除文化障礙，必須采取下述五個行動步驟：

　　界定關系，鼓勵員工創新，要始終如一地表達對創新與創新者的認可；支持風險分擔，當員工熱衷參與可能帶來突破性結果的項目時，需要時間與自由度去接受新的挑戰，不需要擔心這樣做可能會危及他們的職業；鼓勵多樣化，大型的跨國企業都有不同年齡段、不同經歷及不同教育背景的員工，需要幫助他們建立一個全新的視野，推動變革激情；推動協作，CEO需要建立正式的與非正式的機制鼓勵緊密協作，并在企業內部不同組織單元內實現資源共享。認可成功，研究結果表明，與實際報酬不同，變革者更希望看到他們的努力以正式的評估會議、儀式或其他方式反映出來。

　　中國MBA：質量堪憂

　　《商業周刊》，2006年12月4日

　　15年前，中國開設了9個專業的MBA課程。時至今日，中國已有230個專業的MBA課程，一年生產2萬名MBA畢業生。不幸的是，質量與數量并沒有成正比例發展。盡管中國的商學院遍地開花，但《商業周刊》對中國公司和在華跨國公司的173位招聘人員進行的一項調查顯示，大多數受訪者給中國MBA畢業生打了中低分，給出素質良好或優秀評價的還不到20%。僅有34%的人認為質量比過去三年有所提升。缺乏自信，不知道怎樣表達自己；缺乏冒險精神……是這些高級HR人員對中國MBA的評價。此外，注重死記硬背和服從權威的教育體制，培養不出敢做敢當的經理人。無怪乎許多公司在雇用中國的MBA畢業生時慎重而行，舍近求遠，更青睞國外商學院如哈佛、斯坦福和沃頓商學院

　　企業的聲譽重要嗎？

　　Workforce Management ，2006年11月20日

　　不少觀察家已經指出，受間諜丑聞的影響，HP在HR層面將面臨嚴重的怠工行為，而HP的雇主形象也因此受損。盡管HP出示了很多數據表明求職HP的人數并沒有受到影響而下降，硅谷周邊一些大學的工程專業大學生也表示，并沒有過多關注丑聞本身，也不認為這會影響自己的職業規劃。

　　但在財富雜志評選的美國最適合工作的100家企業中，HP自2001年以來首次消失。參與該評選的一名專家指出，這與HP在過去5年來企業道德精神的缺失不無關系。

　　盡管CEO已經對間諜事件道歉，并保證以后不會再有類似事件發生，但顯然，HP要復興其聲譽與文化，還有很長的路要走。聲譽與玻璃

　　學會在中國做生意

　　Workforce Management，2006年11月6日

　　在全球，家樂福在規模上小于沃爾瑪，但在海外市場的發展比起總是以自我為中心的沃爾瑪來說，要更高一籌，其在中國的成功得益于其全球戰略的敏捷性與靈活性。與很多美國企業一樣，沃爾瑪需要一個更為靈活的管理風格或是更為準確地理解當地條件與文化，才能在海外市場獲得成功。

　　家樂福每隔三年就會深入地分析中國國內規模較大的零售商，并修正其中國戰略；斥巨資培訓當地的管理人員，與這些管理人員簽定3-5年的協議，規定在這期間離開家樂福到競爭對手那邊工作必須賠付培訓費用；如果超過5年，他們有機會獲得額外5個月的獎金。今天，家樂福在中國的73個高級賣場中的50個是由當地的人員管理的。

　　HR在工作崗位向海外轉移中的角色

　　People Management magazine ，2006年11月23日

　　全球化競爭環境下，公司面臨成本削減的問題，也面臨工作崗位向海外轉移的問題，員工擔心潛在的語言溝通以及由此帶來的產品或服務供應斷層……這些都需要HR的干預。

　　首先，HR需要參與工作崗位轉移的所有階段才能確保項目管理的成功，包括戰略決策環節，都需要HR明確參與并提出具體的計劃；其次，確定拓展計劃后，HR需要提供相關的人力信息，為派赴海外的員工提供咨詢信息；第三，負責內部溝通機制，確定培訓需求，設計新的工作崗位并分析轉移的潛在風險；第四，工作職位一旦轉換到海外，HR的角色就不能停下來：在新的地區制定新的HR政策是人力資源部的一個重要職能，包括員工招聘與保持、推動內部溝通和培訓管理。

　　讓員工努力工作

　　Business 2.0 ，2006年11月22日

　　在管理領域有一個最為基本的問題：怎樣才知道員工的工作效率有多高？怎樣讓員工更努力地工作達到最高效率？了解每一個員工在工作崗位上的效率，并花時間去計算的確很重要。但普遍采用的經濟評估標準并不能幫助企業做出改善。

　　建議：1. 詢問員工，還有誰比員工自身更了解該崗位的工作？當員工了解自己的工作效率正在被評估時，他們的效率都會有所提升。個人的自豪感是最為有力的激勵。

　　2. 人崗匹配，確保每一個員工的價值都能反映其所有的貢獻，然后進行評估，找出優勢怎樣和崗位工作相對應。

　　3. 評估量化目標。從外部對員工的部分工作進行測量，用數字和保持一致的方式說話。

　　4. 鼓勵員工參與團隊合作。