HCL：讓管理自下而上

　　發現印度管理之對標

　　HCL：讓管理自下而上

　　文/馬飛

　　當人們提起印度時,印度的IT行業和軟件外包已經成為一個必然涉及的話題,而一談到IT外包,大家又必然會說起TCS、Infosys、Wipro這些外包巨頭,但人們常常忽略了一家公司——HCL技術公司。

　　HCL技術公司員工3.6萬人,年營業額10億美元,無論從規模還是收入在印度都排在七八名的位置,但這家公司的名氣在印度不但絲毫不遜于Infosys這樣的外包大戶,甚至還超出他們。

　　HCL技術公司的創始人叫Shiv Nadar。由于看到個人電腦的潛在巨大需求,1976年他和另外5個志同道合的朋友在車庫里開創了HCL公司,他們的理想是為印度人提供計算機軟件和硬件服務,他們甚至自己開發出專為印度人使用的計算機操作系統。現在的HCL分為兩大公司——HCL技術公司、HCL信息系統公司。前者從事軟件開發、外包、計算機遠程管理等；后者則是印度最大的PC制造商,也是印度最大的計算機硬件制造商。因此,HCL在印度有“印度的蘋果公司”美譽。當年眾多開發個人電腦并擁有自己的操作系統的公司如今在世界上只剩下兩家,一家是蘋果公司,另外一家就是HCL。 “如果我們不是在印度創立公司而是在美國,那我們就是現在的蘋果公司。”HCL技術公司總裁Vineet Nayar在接受本刊采訪時說。

　　巨大的反差

　　HCL位于印度新德里的東南部一個叫NODIA的地方。從酒店出發,經過近一個小時的路程,就到了NODIA。由于德里的古跡較多,為了保持景觀,在很多區域,政府都規定建筑的高度不能超過4層,加上房屋很舊,整個城市給人落后的感覺,但是HCL的建筑卻又新又漂亮,而且設計非常具有現代氣息。

　　建筑物的一個立面全部是玻璃,大廳明亮，視野開闊,家具簡潔且位置合理。走廊中擺放著藝術品和壁畫,整體顏色的搭配也很舒服,供客人休息的沙發旁邊的茶幾上,放著印度傳統文化和風光的畫冊,而不是公司的介紹。在辦公室里走動的員工著裝得體,他們用英語低聲交談著。井井有條的公司內部同擁堵混亂的街道形成了巨大的反差。我很難想象他們下班后如何加入毫無秩序的交通隊伍里。

　　有意思的電子票

　　如今這個以創新起家的公司又一次以創新領先于其他企業,但這一次是在員工管理方面。《財富》雜志評論HCL技術公司是世界上擁有最先進管理手段的公司。按Vineet Nayar先生的說法就是員工第一、顧客第二。Vineet Nayar先生說:“軟件外包也可以算是一種服務,因此HCL技術公司要像航空業里的西南航空公司學習。如果你想讓員工對顧客好一點兒,那么首先就必須對員工好一點兒。”

　　公司的很多措施都體現了員工第一的理念,比如,任何員工如果對公司的任何事情不滿意,如空調不制冷、獎金沒有按時支付等等,他都可以通過公司的內部計算機系統為自己開出一張服務卡(Service Ticket),在服務卡上寫下意見,這張服務卡就會被自動送到相關部門。同時服務卡的內容被保留在公司內部的公開系統中,包括總裁在內的所有員工都能看得到,只有發出服務卡的人才有權收回卡,因此如果意見得不到解決,那么這個內容將永遠掛在網上。而每個部門負責人的績效考評直接和自己部門每個月出現的服務卡數量相掛鉤。員工給出的卡數越多,部門負責人的分數越高,從而讓HCL的改善變得自下而上而非自上而下。

　　除了服務卡,員工意見的反饋機制還包括內部博客、對公司政策的公開投票制度等。員工甚至還可以直接給Vineet Nayar先生提出自己對公司的意見,而且必須是由他本人進行回答。 Vineet Nayar平均每周要回答150個問題,同樣,答案被放在內部網絡上公開。

　　讓員工來管理企業

　　“并不意味著員工的所有意見和要求都會得到滿足,重要的是讓員工清楚公司的所有規則和流程以及為什么、公司考慮的是什么。” Vineet Nayar說。最近的一個例子是,一些員工詢問公司為什么不像其他軟件公司那樣為員工提供班車服務,公司的回答是,管理層認為并不是每個員工都需要班車,這種福利對不坐班車的員工來說享受不到,因此對這部分人來說是不公平的。公司不提供班車的政策不會改變。

　　薪酬和獎金是激勵員工最重要的手段之一,同時也很難讓所有人都滿意。大部分公司都采取浮動的工資體系,根據員工的表現來發放獎金。最初HCL技術公司也采取這樣的制度,但是現在卻向固定的工資體系變化。“很多決定員工表現的因素都不是員工自己能控制的,因此根據這些標準來決定是否發放獎金對于員工來說，“就是不公平的。” Vineet Nayar說，“目前,公司85%的員工都領取固定薪酬。不過我們計劃在兩年內再改回浮動的工資體系,但前提是我們能找到更好的辦法衡量職員為顧客創造的價值。”

　　員工和老板的關系也是公司中比較敏感的問題,而這種現象在HCL技術公司少得多。在HCL,一名經理在任職前,必須通過一系列的課程培訓,課程包括演講能力培訓、談判能力培訓,甚至還有“期望管理”的課程——用來幫助經理人更好地管理員工和顧客的期望。

　　經理上任后,公司使用“360度評測方法”來評估其工作表現,每名員工為他的老板、他老板的老板以及公司其他三個經理人評估。360度評測很多公司都采用,但HCL技術公司的特殊之處在于全部的調查結果都被公布在網上,包括Vineet Nayar本人。

　　人力資源管理的藍海戰略

　　談到欣欣向榮的印度IT外包行業,我們往往歸因于印度低成本高素質的人才、英語語言能力等,而忽視了重要的一點——企業良好完善的培訓制度。

　　實際上,很多公司的工作環境更讓人感到是一個大學校園,而不是一個商業環境。HCL、TCS、Infosys無不如此,有的培訓時間甚至長達3年,這些企業和大學合作,新畢業生來到公司后,一半時間工作,一半時間接受技術方面的培訓,3年以后,通過考試的員工可以拿到碩士文憑。HCL技術公司在學生大學三年級的時候就雇傭他們,在他們大四的時候進行培訓,這樣，等學生一畢業馬上就可以作為有經驗的人使用。

　　這些措施的效果立竿見影,一年半之前HCL的離職率是26%,現在則下降到了16%。加入公司短于3年的員工離職率相對較高,而那些在公司時間超過5年的員工離職率低于5%。

　　Vineet Nayar先生自己就是一個很好的例子。Vineet已經在HCL工作18年了，電子工程專業畢業后,又在印度乃至亞洲都很有名氣的XLRI (Xavier勞動關系學院)拿到了管理學學位。在作為管理培訓生進入HCL后服務至今。Vineet Nayar作為HCL技術公司CEO的時間并不長,只有一年多,但給公司帶來的變化很大,除了提到的人才流失率的下降,他還率領公司不斷向軟件外包價值鏈的上游延伸,在一億美元規模項目上已經開始成為IBM、埃森哲這樣大公司的強有力的競爭對手。

　　有意思的是,Vineet Nayar在采訪中多次提到了《藍海戰略》一書,他也是“藍海戰略”的忠實執行者。“我們不和對手比價格,我們比的是價值。” Vineet Nayar說，“對于軟件設計和服務行業來說,價值的來源就是人才,藍海戰略不光能應用在市場層面,一樣可以用在人力資源管理方面。”