憤世嫉俗的員工怎么管

　　胡阿麗

　　當有員工的行為情感或個性失調造成員工沖突時，很容易演變成為員工士氣與工作效率的心病。

　　看完市場部的績效考核結果匯總，孫薇打開工作信箱，調閱了幾封“告狀”信。

　　在這些郵件中，市場部的多位員工對部門內的一個主管胡健非常不滿，其中緣故非常簡單：這個員工不知因何，對公司的人和事都抱有一種敵對心理，而且這種心理非常頻繁而公開地表現出來，比如，他不會輕易與公司內部的同事溝通，與部門內的同事就工作問題進行協調時，一言不合就大發雷霆，動輒就把辦公用品扔到地上；同事向他咨詢工作問題時，他總是有意識地含糊推托。更要命的是，他詞鋒犀利，奚落同事的時候往往讓人說不出話來，無從反駁。

　　不少與他發生過爭執的同事都把過程與結果反饋到人力資源部，希望HR能夠“主持公道”，更有員工威脅說，如果胡健下一次仍然以這樣粗暴的態度對人，肯定會以辭職了結，因為“受不了他的侮辱性語言”。

　　難題偏偏在于，胡健的個人能力非常強，從剛剛匯總過來的績效考核結果來看，他在部門內的表現堪稱出色，作為直接上司——市場經理吳仕鋒對他的績效是非常滿意的。

　　孫薇認真看完幾位員工的郵件后，對比了市場部經理提供的如此高的績效評價，覺得HR需要出面干預了。

　　無名之火造就問題員工？

　　這個員工如此公開明顯的惡意，而且如此頻繁地公開表現出來，究竟是什么因素造成的？孫薇調閱了胡健的個人簡歷，了解了他的背景，讓她失望的是，除了獲得他工作一直非常出色、學習能力非常強之外，并沒有其他收獲。

　　孫薇隨即與幾位發郵件“告狀”的員工做了面對面的溝通，“一方面，這一溝通收集了胡健公開明顯的敵對心態影響同事的例子，另一方面也試圖了解這種心態背后的因素，但整個過程中對后者幾乎無所收獲，因為他身邊的同事均把原因歸結為他的個人性格問題，認為不管是公司還是部門的環境，對他并沒有任何破壞性的傾向與影響。

　　孫薇選擇了一個非常輕松的時機，與市場部經理吳仕鋒就這個問題進行了溝通。“讓我失望的是，他根本就沒有把這個問題當作一個問題來看待，認為人力資源部有些小題大做了，”孫薇說，“他認為，既然公司是績效結果導向的，員工之間的一些瑣碎事情無需過多干預，沒必要去過問一個績效出色的員工的私人行為。”

　　孫薇告訴吳仕鋒：胡健的行為持續的話，可能會導致部門內員工的不滿與士氣下挫，“這種主動式進攻與公開敵對式行為不僅會給部門的其他同事帶來煩惱，也很容易激怒別人，破壞性效果是不能忽視的。員工對此的反應開始是心煩意亂的，擔心與生氣會逐日上升，報復或相互敵對的可能性就會逐步提高。長此以往，大家都孤立他的話，市場部的工作效率肯定或多或少會受到影響的。”

　　在孫薇的勸說下，吳仕鋒勉強同意與她一起，和胡健做一個面對面的溝通。

　　失敗的溝通

　　但作為直接上司，對胡健這種行為的背后因素，卻知之無幾。照他的猜測，也是“個性使然，為人本來就有一些桀驁不馴、恃才傲物，據說近二年家庭關系出現了一些不和諧，加劇了他的這種心態。”

　　“雖然我知道這種溝通肯定會是非常困難，但最后結果仍然出乎我的意料。”孫薇非常無奈地說，“從一開始，胡健就認為，自己的這些行為都不違反任何規章制度，作為人力資源部就無權干涉。盡管我明確告訴他：這種行為已經嚴重影響了同事的士氣，以及對他的個人看法，但他對此卻無動于衷。反而認為HR聽了太多的閑話，管了不該管束的事情。”

　　孫薇非常嚴肅地提出，如果別個員工也采取這種行為對待你，你會什么樣的感受？胡健反駁說，現在多數員工都是用這種行為對待我的，我并沒有覺得什么不妥。所以人力資源部今天所做的事情，本身就是多余的。

　　生性溫和的孫薇一時無言以對，用求助的目光看著吳仕鋒時，他卻一言不發地把視線轉到他處。

　　談話在尷尬的氣氛中不歡而散，“事后，我責怪吳仕鋒因何沒有言語相幫時，他苦笑著回答說，胡健太厲害了，本來就是歪理一大堆的員工，我惹不起。照我來說，HR也的確是不要不用去管。”孫薇目瞪口呆，“難道是HR錯了？”

　　處理敵對心態員工的四步驟

　　同事對質。由于可能存在問題員工一些不可預知的天性，鼓勵工作團隊正式地與這些煩惱和/或討厭的員工面對面。管理人員必須了解敵對心態的員工對其他員工所帶來的影響。

　　在本案例中，孫薇在處理這個問題時顯得有些勉強，她并不愿意或不敢面對沖突，而是采取迂回式的方法：私下與員工溝通，這種不愿面對沖突的心態注定了溝通的失敗。孫薇可通過一種非正式的場合或活動，把這些員工都帶到一個相對輕松的環境中，以一種非正式的方式提出、討論這個問題。面對面單獨提出這樣的問題，很容易造成員工的反感而導致不配合的情況。

　　管理人員與敵對心態員工的正式溝通。獲得員工沖突的信息后，管理人員可提出與員工進行面對面溝通，但在此之前，管理人員必須有準備地列舉出特定的行為會帶來哪些專業性的影響。

　　必須注意的溝通技巧是，需要詢問員工怎樣感覺自己的一般性行為與對待工作團隊的特定的態度、工作哪里出現問題，包括工作關系、個人煩惱或是否受到什么挫折等。人都不是有著極強防御心理的，如果這個員工能夠聽得進管理人員的反饋，面談就會有一種醒示作用。在本案例中，孫薇的失誤在于，過于自信HR的權威作用，教化的口吻起到了反效果，造成了員工的不滿與反感。

　　如果員工接受管理人員的勸誡，雙方即可制定績效改善計劃，包括對目標、行為內容與時間界限都要有明確的監控，最好是每周反饋。

　　明確企業的制度。管理人員、人力資源部可以設計一個可行性強的流程化的制度以規范惡意的工作環境，包括干預和預防措施。但這樣做的前提是，員工的行為帶有非常明顯的破壞性，而且管理人員與員工在正式面談后員工的行為還沒有任何改善，否則，紀律行為的強化最好不應使用，容易使員工產生惡感。

　　一般來說，非正式的溝通只是一種提醒、暗含警告的意味，HR還是需要采取其他預防或干預措施。可考慮針對員工的一些過激行為做出規范，如胡健總是扔辦公用品到地上就可以評估為一種不安全的工作行為，理應受到批評或制度的約束。

　　執行團隊績效評估。在績效評估中，越來越多的組織重視團隊成員對團隊的績效貢獻，也就是說，員工證明了自己和與完成任務有關的部門其他同事的協作能力、推動了團隊的績效嗎？

　　胡健這種有目的性的含糊或不與其他員工說話，特別是如果出現扣住或控制其他同事有效完成工作需要的信息的行為，這種行為應該成為正式工作評估的重要部分。績效因子也可以在工作描述中有所體現。從案例中來看，孫薇有必要檢討績效因子，協作能力如此差的胡健，績效表現仍然如此出色，他的績效與團隊績效掛鉤了嗎？

　　可以想象，如果將胡健的績效與市場部的整體績效掛鉤，他還會對本部門同事的協作要求含糊以對？