龐德明：成功 從培養領導力開始

　　通用電氣全球副總裁、中國區董事長兼CEO 龐德明

　　“我們有強烈的學習意愿——從自己的經驗教訓當中學習，不斷創新；也從別人身上學習，揚長補短。”

　　通用電氣(GE)已經有多年歷史，業務遍及全球100多個國家。而今年第一次，GE超過50%的收入來自于美國以外的國家和市場。GE的業務覆蓋六個行業，這些都在中國有所涉足。

　　在過去的15年中，GE在中國取得了非常好的業績，這讓我們非常自豪。同時，GE也獲得了良好的聲譽，我們把名聲看得比什么都重要，不論在哪里，GE都要成為一個良好的企業公民。

　　GE在中國致勝的因素是什么呢？有三個，首先就是人，以人為本。其次，GE在中國的制造業規模也越來越大，目前有30多個工廠，20多個合資企業，而且這些工廠和企業已經被高度本土化。再次，我們要成為企業良民就要和政府保持良好的關系，GE在這方面也下了很大功夫，以確保我們始終是中國的朋友。

　　如果說目前有什么挑戰的話，那就是如何維持良好發展的趨勢。應對這個挑戰，GE認為重中之重還是“以人為本”；另外，GE要逐步深入到中國東北和中西部去，因為中國的“

十一五”規劃是大力開發以上兩個地區；需要強調的是，GE非常關心環境，我們希望通用電氣能夠采用有利于環境的技術，為此我們跟

清華大學、國家發改委共享一些技術，目的是使中國的經濟發展增加更多的綠色因素。

　　以人為本，科學管理

　　以上我強調了GE的以人為本，這就涉及到人力資源管理的話題。人力資源管理是大家都非常感興趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我們要不斷開發人才和卓越的領導，以確保通用的可持續發展。

　　上世紀50年代，GE在美國建立第一所企業大學，就是杰克·韋爾奇

領導力開發中心。現在，我們在上海也有一個培訓中心，每年培訓4000人。這些企業大學承擔了重要的責任，比如：引入戰略、傳播公司文化、幫助客戶理解、培養實際技能等等。

　　GE是一個學習型的組織，這對我們非常重要，這也是GE的與眾不同之處。我們有強烈的學習意愿——從自己的經驗教訓當中學習，不斷創新；也從別人身上學習，揚長補短。GE創造了很多新的學習方法、新的學習流程，讓我們的領導不斷提升自己的才能。

　　GE的學習由兩個部分組成，一是在公司戰略層次上的；二是在業務部門戰術層次上的。那么GE是如何培養接班人的呢？那些CEO是怎樣從嶄露頭角的新領導走向最高層的呢？GE在此方面有一整套的流程。領導的選拔并非根據學位的高低，我們對待所有人都一視同仁。

　　此外，GE有一系列的工具，比如：我們要吸引最優秀的人才到GE來，接著培養他們，更重要的是留住他們。大家都知道人力資源對大多數中國公司來說都是頭號挑戰，尤其是對于那些跨國公司。大家都求賢若渴，但是高科技的人才又很少，所以我們必須把優秀的人才留住。

　　在GE我們有一套發展人才、測量人才的流程。這個流程會時常更新，而非一次性的活動。通過這個流程，公司聽取員工意見，并讓他們知道在哪個方面需要改進；我們還有一個內部系統，每個員工都通過這個系統提交自己的工作目標，以及自己的業績情況和參加培訓的情況。

　　我們會對員工的績效進行不斷的評價，以確保能夠找到那些最優秀的，而且是現在最優秀的員工，把他們派到最重要的工作崗位上去。我們盡量花時間和員工進行交流，跟他們探討他們需要在哪些方面改善，他們提升之后有多大的機會，或者是他們的報酬會有多大的提高。

　　領導力開發，永不停歇的工程

　　領導力的開發是永不停歇的工程，其中有以下幾個要點：

　　我們相信每個人都要知道他需要具備什么樣的技能才能夠成功，因此我們首先要求一個人要有高度的正直感，同時有所專長，掌握專業領域的技能。此外，他還要了解商業流程，知道這個流程怎么改善、測量，如何與GE的價值觀結合起來。也就是說一個領導者要創造一種商業文化，而這種文化在企業的繁榮時期和衰退時期都能夠百應不變。

　　GE的領導者要有很好的想像力和勇氣，在他所專注的領域是一個專家。他能充分了解產品和技術，了解機會所在。還有，我們的領導人還應該有清晰的頭腦，因為有時環境很混亂并不斷變化，這就要求領導人能在萬變的環境中總結出規律來；同時我們的領導人還要關注外部，以客戶為本。此外，他們還要在工作中創造溝通和包容性。

　　最后一點，GE為員工提供很多職業機會，一個員工想要有進一步的職業發展，并不需要離開公司。因為公司的多樣性為他們提供了不同業務下的不同職位。在通用，有很多員工以前就職于GE的制造業，現在卻在金融業效力，這都歸功于GE是個多元化的公司。

　　GE提供全方位的職業可能性，為員工的發展提供了更大的機會。我們希望GE在中國做的事情是有意義的，對中國的發展將有所貢獻。管理

　　(本文根據嘉賓在中外管理懇談會上發言整理，未經本人審閱)