文/王小瑛

　　2008年前要實現(xiàn)每年30%以上的平均年增長——隨著在香港的成功上市，李寧公司發(fā)生了前所未有的巨變，一個未來4年的業(yè)務發(fā)展計劃很快出臺。人力資源總監(jiān)戴倩首先想到的是做一次人才盤點：“我們對企業(yè)內部和外部相近行業(yè)20家企業(yè)的人才狀況進行一個盤點。結果發(fā)現(xiàn)，適合公司發(fā)展需求的人才庫無論內外都非常小。”2004年將近年關的一天，戴倩看著手里的一份人才調研報告，心情不由得凝重起來。

　　李寧公司依照職能劃分為各個事業(yè)部，包括設計事業(yè)部、產品事業(yè)部、渠道事業(yè)部、市場事業(yè)部、銷售事業(yè)部等。事業(yè)部之下分為各個大區(qū)，統(tǒng)管各個事業(yè)部的是事業(yè)部總經理，其下是大區(qū)經理。“最短缺的人才便是事業(yè)部總經理級別的人才。假設現(xiàn)在的業(yè)務規(guī)模是5億元，總經理帶5個團隊，3年翻番意味著大區(qū)經理需要負責的業(yè)務可能會與現(xiàn)在的總經理相匹敵。到時候大區(qū)經理是否都能夠勝任，各個事業(yè)部的總經理呢？如果不能勝任，我們到哪里尋找替補？我們能否在短短3年內培養(yǎng)出這么多個總經理級的人才？”

　　更新勝任力模型

　　和許多企業(yè)一樣，李寧公司首先根據戰(zhàn)略發(fā)展的人才需求對自己原有的勝任力模型進行了更新。請外部專業(yè)咨詢公司的顧問對公司60多位中層以上的管理人員進行了一對一的訪談，評估企業(yè)現(xiàn)在的人才狀況，尋找差距，并給出個性化的個人行動計劃書。但當公司依照勝任力模型搭配相應的培訓課程時卻遇到了困難。負責為李寧公司提供培訓的某咨詢公司顧問，無法辨別到底什么樣的培訓才是李寧公司的真正需要。

　　不同產業(yè)、不同地區(qū)的相同職位所需要的能力沒有可比性，一個公司不同職位的能力要求也沒有可比性。同樣講的是“創(chuàng)新”，對應的含義可能相差十萬八千里。制造業(yè)企業(yè)強調的“創(chuàng)新”可能是流程再造能力，廣告業(yè)的“創(chuàng)新”則可能更多的是指創(chuàng)意的能力。

　　企業(yè)在確定勝任力模型時，一定要對自己的企業(yè)進行個性化研究，正確理解業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展究竟需要的是什么能力的人才，準確定義每一項能力。比如，李寧公司強調的一項是“溝通能力”。但場合不同，“溝通能力”的含義是不同的，與之對應的培訓課程自然也不一樣：1.讓某人配合自己做事，這時的“溝通能力”實際上是通常意義上的“影響力”；2.當眾做演示，培訓則是教授大家如何做演示；3.解決沖突，講的就應該是解決沖突的技巧；4.把話講清楚，對應的才是通常意義上的溝通能力。必須首先了解李寧公司每個層級需要的到底是哪種能力。

　　為了把李寧公司的真正需求搞清楚，顧問把李寧公司勝任力模型里含糊不清的能力全部找出來，然后拿著單子讓HR一一核對、確認，HR不能確認的就去找高管，直到所有能力的含義完全清楚，培訓才得以繼續(xù)進行。

　　打造全員的HR語言

　　“除了培養(yǎng)的流程、方法要清晰外，對我們而言，另一個關鍵指標就是人才培養(yǎng)是否已經變成所有管理者的思路、工具和方法。”將相應的HR工具、方法轉移到所有重要崗位的管理者身上、并且確保轉移到位，被戴倩視為掌控整個培養(yǎng)體系發(fā)展進度的關鍵。

　　去年，李寧公司引進了個性測評工具PDP(天賦特質診斷系統(tǒng))。第一年，在對每個主管進行集中講授和提供一對一的個人測評報告講解后，HR部門的人還不停地到各個業(yè)務部門和普通員工做訪談，看該部門主管是否將這個工具應用到了日常的管理當中，是否掌握了這個工具的使用技能，對沒有完全掌握的人提供進一步指導。“就這樣不斷地跟進、確認，現(xiàn)在不僅HR會用，所有管理者也都會用了。在招聘當中，主管們會有意識地詢問一下應聘者的特質類型，在團隊建設中也開始注意自己團隊里各種類型的人員搭配，開始利用這個工具處理員工沖突，PDP正在逐漸成為我們的一種工作語言。”

　　“如果管理人員都還不能正確地使用相應的HR工具，比如評鑒人的工具、選拔人的工具等，過快地推行培養(yǎng)計劃，只能讓培養(yǎng)變成空中樓閣。”